» » Пишем бизнес-план: анализ рынка. Рыночный анализ конкуренции в отрасли

Пишем бизнес-план: анализ рынка. Рыночный анализ конкуренции в отрасли

У любого бизнеса есть конкуренты, и будущие бизнесмены серьезно рискуют, упуская из внимания конкурентов. Если только ресторан не станет единственным заведением в городе, только тогда можно будет не задумываться по этому поводу. Рестораны - конкуренты будут предлагать альтернативные товары и услуги, способные заменить Ваши. Раздел «Конкурентный анализ» в бизнес-плане показывает уровень конкуренции.

Разберём понятие «анализ конкурентов». Анализ конкурентов есть необходимая часть любого бизнес-плана, так как он показывает конкурентоспособность компании на рынке, помогает разработать стратегию развития, которая повысит конкурентоспособность того или иного ресторана, а также инвесторы и иные получатели бизнес-плана захотят его там увидеть. Если проигнорировать или приуменьшить влияние конкуренции на будущий бизнес, то может получиться нереалистичный не верный бизнес-план.

Конкуренция в бизнес-плане, как и во всем курсе менеджмента, является внешним фактором, который проявляет влияние на развитие заведения. Это влияние одновременно может быть и положительным и отрицательным. Оно может, как стимулировать владельцев заведений для роста их предприятия, стремиться к большему результату, так и загубить заведение из-за банкротства.

В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Внешняя среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, конкурентов, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Целесообразно начать с некоторых общих рассуждений по поводу уровня конкуренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может составить подлинную конкуренцию и ответную реакцию на нее. Под подлинной конкуренцией можно понимается уже зарекомендовавшие себя предприятия аналогичной сферы деятельности, уже со своим опытом работы на рынке. Также, необходимо просчитать действия конкурентов, какие поступки могут совершить они в конкурентной борьбе и подумать, как будет поступать фирма, которая только что пришла на рынок.

Возможно, удастся определить конкретные заведения, продукцию или услуги, которые составят конкуренцию. В некоторых случаях число конкурентов может оказаться настолько малым, что их легко установить. К примеру, в городе Омск не так много заведений, специализирующихся только на китайской кухне. На данный момент, из предложенных вариантов можно привести в пример только два заведения - это кафе «Инь-Янь» на ул. Ленина и сеть быстрого питания «Фаст Вок».

В таких условиях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его относительно сильные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может оказать на становление бизнеса. Краткая характеристика всех видов воздействия со стороны конкурентов может быть представлена в форме таблицы или диаграммы, что позволит точно увидеть, как бизнес намерен выдерживать конкуренцию.

Но не стоит забывать о тех конкурентах, которые будут появляться в будущем. Поэтому, при составлении бизнес-плана следует обратить внимание на будущие источники конкуренции. В то время как некоторые, обычно уже имеющиеся, кафе и рестораны пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется множество динамичных рынков, которые находятся в обстановке быстрого и непрерывного изменения. Иногда можно предсказывать такие изменения в структуре рынка. Например, менеджеры уже давно существующего в Омске кафе «Суши-Терра» заметили моду на появление заведений, предлагающих лакомства из китайского рациона и добавили к себе в меню аналогичные блюда этой кухни. Это позволило им поучаствовать в борьбе с новыми заведениями, имея хорошее преимущество в качестве зарекомендовавшего себя кафе.

Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна в случае разработки нового продукта или услуги, когда велика вероятность появления «подражателей» в молодой отрасли, в которой происходят значительные изменения, а также на рынке высоких технологий, когда сложнейшие, граничащие с искусством процессы и продукты непрерывно развиваются.

Что касается самих конкурентов, то следует помнить о том, что необходимо постоянно исследовать достижения соперников. Без мониторинга состояния дел конкурентов невозможно добиться успеха на выбранном поприще. Изучение их методов работы помогает учиться на чужих ошибках и выискивать еще не активированные сильные стороны выбранных вами направлений деятельности. При анализе конкуренции надо четко и связно оценить работу конкурентов, узнав источники информации и названия фирм. Описать, какие выводы были сделаны на основе полученной информации, какие сильные стороны следует перенять кафе или ресторану, и каких недостатков можно избежать, если заранее ознакомиться с чужим неудачным опытом.

Также потребуется провести сравнительные анализ товаров и услуг, как по ценовым категориям, так и с точки зрения качества. Управляющие заведения должны видеть полную картину происходящего на выбранном сегменте рынка, знать своих сильных соперников и вероятных, досконально ознакомиться с их манерой ведения дел во всех областях, от производства до рекламы. Например, ресторан «Пицца - Паста Перцы» прекрасно знает своих основных конкурентов. Это рестораны «Эль - Патио», «Компанелла», «Пицца - Паста» и недавно открывшийся сайт доставки итальянской кухни «Pecorino». «Перцы» регулярно проверяют ассортимент меню своих соперников, красочность, дизайн и функциональность сайтов, анализируют предлагаемые акции и услуги, время от времени заказывают пиццу конкурентов для сравнения своего продукта на вкусовые качества, количество и вес составляющих блюда, время доставки и многое другое.

Из вышеизложенного становится понятной значимость анализа конкуренции при составлении бизнес-плана. При просчете всех возможных вариантов развития событий на конкурентном рынке есть большие шансы пройти этот период становления заведения без особых потерь. При ясной картине конкурентов, которые есть и которые будут, зная, какими достоинствами и недостатками они обладают, будет очень легко понять, не ошибочен ли выбор сегмента и насколько успешен будет бизнес - план.

ресторан конкуренция товар ценовой

Действуя на рынке, где уровень конкуренции в различных отраслях во многом зависит от законодательства страны, фирма сталкивается с большим количеством конкурентов, так или иначе влияющих на ее деятельность и объем прибыли. Поэтому в процессе стратегического и тактического планирования крайне важно проводить всесторонний анализ конкуренции, подразумевающий исследование работы компаний-конкурентов и конкурентоспособности реализуемых товаров.

Конкуренция, анализ, стратегия и практика

Фактически, конкуренция, анализ, стратегия и практика исследования рынка сопровождают маркетинговую деятельность каждой фирмы. Составляя маркетинговую программу, специалисты определяют, действуют ли исследуемые отрасли в условиях совершенной или несовершенной конкуренции, присутствуют ли в них признаки абсолютной монополии. Чаще всего конкуренция в отрасли является несовершенной в одном из типов:

  • чистая монополия;
  • монополистическая конкуренция;
  • олигополия.

Конкуренция в бизнесе – значение и последствия

В целом эффективная конкуренция в современном бизнесе подразумевает динамичную реализацию именно того товара, который необходим покупателям в данный момент времени, и за который они готовы платить. Активная конкуренция в бизнесе и ее последствия являются довольно позитивными для потребителей – ассортимент и качество услуг и товаров растет, а цены падают. Для самих же фирм интенсивная конкуренция в малом бизнесе является стимулом для выхода на новые рынки и внедрения инноваций. Таким образом, производственные отрасли в условиях монополии, несовершенной или совершенной конкуренции вынуждены осуществлять мониторинг конкурентной среды, как самой яркой отличительной черты бизнеса.

Конкуренция в бизнес плане

Составление каждого бизнес плана подразумевает обязательное наличие раздела о конкурентах. Анализируется конкуренция в бизнес плане

  • с помощью группировки конкурентов по используемым ими конкурентным позициям (для лучшего понимания их мотивации);
  • через представление рынка в виде рейтинга фирм, начиная с использующих самые агрессивные методы борьбы «за деньги покупателя».

В процессе анализа в каждом бизнес плане конкуренция рассматривается с точки зрения уникальности, сильных и слабых сторон товара/услуги. Также учитывается, что конкуренция в крупном и малом бизнесе ведется совершенно различными методами.

Уровни конкуренции и их оценка

Маркетинговый анализ конкуренции на примере любой из фирм начинается с составления списка конкурентов. Аналитикам важно выделить главные и второстепенные компании, их преимущества и недостатки. Также анализ конкуренции следует выполнять на примере занятой конкурентами рыночной ниши, исследуя методы реализации конкурентной продукции, ее основных потребителей и заказчиков. Группировку для анализа данных организаций помогают выполнить уровни конкуренции, когда в перечень конкурентов включают все фирмы:

  • предлагающие аналогичную продукцию;
  • предлагающие аналогичную продукцию в таком же диапазоне цен;
  • решающие своим товаром одну и ту же проблему потребителя;
  • реализующие продукцию аналогичного назначения.

Юридический и рекламный анализ конкуренции на рынке

С правовой точки зрения анализ конкуренции на рынке и конкурентоспособности любого товара выполняется с помощью оценки того, отвечает ли товар ГОСТам, ТУ и другим нормативам страны, в которую его поставляют. Рекламный анализ информационной конкуренции на рынке включает оценивание имиджа товара, «раскрученности» бренда и репутации фирмы. Также анализируют способы информирования потребителей – текст на упаковке, сведения техпаспорта и др.

Экономический и коммерческий уровень конкуренции на рынке

Для исследуемого товара определяют уровень качества, его стоимость и эксплуатационные издержки. Также, выполняя анализ технологической конкуренции, выясняют суммы производственных затрат, требуемых инвестиций, технические особенности производства и его организации. Анализируют уровень конкуренции на рынке в зависимости от уровня предложения-спроса, географических нюансов рынка, социальной значимости товара, степени надежности доставки и системы расчетов. Также учитывают примеры уровней конкуренции в развитых дилерских и сервисных сетях.

Как оценить уровень конкуренции?

Чтобы оценить уровень конкуренции, можно воспользоваться параметрами из таблицы 1.

Таблица 1

Анализ уровня рыночной конкуренции

Уровни коммерческой конкуренции

Степень развития рынка

Качество жизни людей

Что влияет на предпочтения потребителей?

Используемые методы конкурентной борьбы

превосходное качество товара и обслуживания, значительный ассортимент

сложные, применяются многофакторные модели

выше умеренного

выше среднего

умеренный

формируется

превосходное качество товара, значительный ассортимент, стоимость

ценовой метод, метод демпинга, недобросовестная конкуренция

ниже умеренного

ниже среднего

оптимальная пропорция «цена-качество»

не развит

дефицит товаров, так как покупается абсолютно все.

ценовой метод, метод демпинга, недобросовестная конкуренция. Рынок сильно криминализован.

Анализ уровня конкуренции

Выполняя качественный анализ уровня конкуренции между фирмами, как правило, рассматривают идентичность их размеров и используемых технологий и ресурсов. Кроме того, уровень рыночной конкуренции зависит от численности фирм, ведущих между собой конкурентную борьбу, и барьеров для ухода фирм с данного рынка.

Примеры уровней конкуренции

Рассматривая примеры уровней конкуренции различных товаров, маркетологи оценивают наличие у фирмы-производителя возможностей сделать свою продукцию более привлекательной по сравнению с конкурентами. Ведь конкуренция в производственной отрасли – это стремление к устойчивому росту и признанию потребителями.

Модель анализа конкуренции Портера

Оценивание отраслевой позиции фирмы в стратегической перспективе позволяет выполнить модель анализа конкуренции Портера, включающая в себя пять уровней:

  • оценивание угроз появления новых фирм-участниц;
  • оценивание рыночной власти потребителей;
  • оценивание рыночной власти фирм-поставщиков;
  • анализ уровня внутриотраслевой конкуренции;
  • оценивание опасности появления товаров-заменителей.

Действующая 5-факторная модель стратегического анализа конкуренции Портера обеспечивает долгосрочную прибыльность произведенной продукции. Благодаря ей, конкуренция фирмы в выбранной отрасли в течение длительного периода времени ведется с удержанием высокой рентабельности и сохранением конкурентоспособности.

Анализ конкуренции по Портеру: факторы влияния на входные барьеры

Начинается анализ конкуренции по Портеру с определения входных барьеров в отрасль. Доказано, что, экономя на масштабе, то есть увеличивая объемы производства, фирма минимизирует производственные издержки на единицу продукции. Это не позволяет новичкам достичь высокой прибыльности при выходе на рынок. Также анализ отраслевой конкуренции по Майклу Портеру предусматривает оценивание того, насколько сложно новым игрокам занять нишу, в которой уже имеется довольно широкий ассортимент.

Не менее важными факторами, влияющими на уровень конкуренции в отрасли, является также размер стартового капитала и постоянных затрат, необходимых для вступления в производство и занятия соответствующей рыночной ниши. Кроме того, высокий уровень конкуренции распределения в любой отрасли не позволяет новым игрокам легко и быстро достигать целевой аудитории и делает всю отрасль непривлекательной.

Анализ конкуренции в отрасли: политические и дополнительные угрозы

Выполняя анализ конкуренции в отрасли, важно не забывать, что рост государственных ограничений, введение дополнительных стандартов качества и нормативов на товары снижает привлекательность всей отрасли для новых конкурентов. Также подробный анализ уровня конкуренции в исследуемой отрасли включает решение ряда дополнительных задач:

  • Готовы ли действующие конкуренты понизить цены, чтобы удержать занятую ими рыночную нишу?
  • Имеются ли у конкурентов дополнительные резервные источники финансирования и средства производства для активного ведения конкурентно борьбы?
  • Насколько выбранная конкурентами стратегия и практика соответствуют их анализу конкуренции в отрасли?
  • Существуют ли у конкурентов возможности усилить рекламное противостояние или оперативно наладить другие каналы распределения?
  • Насколько вероятно замедление темпов или прекращение роста в отрасли?

Отрасль совершенной конкуренции

В краткосрочной перспективе удобно выполнять анализ отрасли и конкуренции с точки зрения модели совершенной конкуренции. При этом предполагается, что множество производителей продают большое количество стандартных товаров множеству потребителей. Специалисты, исследующие отрасль совершенной конкуренции, учитывают, что любое принятое фирмой решение об увеличении/понижении уровня цен никак не отразится на рыночных ценах в целом. Кроме того, анализ отрасли и ее совершенной конкуренции подразумевает отсутствие неценовой конкуренции. В микроэкономике отрасль с моделью совершенной конкуренции является стандартом для максимизации прибыли и оценивания эффективности экономики в целом.

Ведущие мировые бренды инвестируют крупные суммы в маркетинговые исследования, результаты которых во многом влияют на принятие ключевых управленческих решений. Стоимость таких исследований стартует с 60 000 рублей и выше - космические суммы, особенно для малого бизнеса. Однако зная, как анализировать рынок, вы сможете добыть ключевую информацию самостоятельно.

Виды

Прежде всего необходимо чётко обозначить цели. От того, какую именно информацию вы хотите получить, зависит предмет исследования. Основными структурными компонентами рынка, анализируемыми предпринимателем, являются:

  • состояние рынка (ёмкость, конъюнктура, тенденции, реакция на новые товары);
  • доля разных компаний на рынке, их возможности и перспективы;
  • целевые сегменты, их особенности поведения и требования к продукту, уровень спроса;
  • уровень цен и норма прибыли в отрасли;
  • свободные ниши, в которых можно вести бизнес;
  • конкуренты, их сильные и слабые стороны.

Говоря о том, как правильно анализировать рынок, стоит подчеркнуть, что конкретная, понятная цель позволяет сократить затраты, не тратить время на обработку бесполезной информации и сразу выбрать наиболее эффективные методы исследования.

Общий план анализа рынка

Комплексное маркетинговое исследование, как правило, проводится на этапе запуска или расширения бизнеса. Его цель — собрать как можно более подробную и всестороннюю информацию о конкретной нише. Как анализировать рынок?

Этап 1: Сбор базовой информации

"Отправная точка" в проведении комплексного анализа — Market Research (собственно, изучение рынка и его перспектив). В идеале необходимо проанализировать информацию за последние 3-5 лет.

Ключевой показатель здесь — ёмкость рынка. Говоря простыми словами, это то количество товаров, которое потребители могут купить за определённый промежуток времени — месяц или год. Для расчётов используется формула:

V = A × N

где: V — размер рынка, A — численность целевой аудитории (тыс. чел), N — норма потребления продукции за период.

На основе этого показателя вычисляют, какого максимального уровня продаж может достичь компания в данном регионе.

Следующий критерий, на который нужно обратить внимание — уровень спроса. Важно учитывать динамику рынка, развивается он или, напротив, сокращается. В первом случае необходимо определить его потенциал и границы роста, а на этапе стагнации — понять, как долго это будет продолжаться.

Дополнительно изучают факторы, влияющие на рынок, долю ключевых конкурентов в общем объёме сбыта, способы реализации продукции.

На основе полученных данных необходимо обозначить основные тенденции и направления развития, а также проанализировать перспективы рынка — что потребители выбирают сейчас и как могут измениться их предпочтения в обозримом будущем.

Совет: Актуальную статистику и результаты исследований отдельных рынков на международном и национальном уровнях можно найти в отраслевых журналах и экономических отчётах.

Этап 2: Выявление целевых сегментов

Итак, мы знаем объём анализируемого рынка в целом. Теперь необходимо определить, какие группы потребителей приносят компании основную прибыль, что их объединяет. Для сегментации аудитории используются разные критерии — пол, возраст, профессия, уровень дохода, социальный статус, интересы и т. д. В зависимости от приоритетов значимость отдельных факторов может отличаться.

Чтобы решить, на какие сегменты ориентироваться в первую очередь, дополнительно анализируют:

  • объём каждого сегмента (количество потенциальных клиентов);
  • географическое расположение;
  • доступность различных групп потребителей;
  • ориентировочные затраты времени и финансов для начала деятельности.

Грамотный выбор ЦА в будущем избавит предпринимателя от лишних затрат и позволит направить ресурсы на привлечение самых "прибыльных" покупателей.

Этап 2: Изучение внешних факторов

Любой рынок постоянно подвергается воздействию извне. Современные маркетологи выделяют 6 видов внешних факторов, которые влияют на организации:

  • политические (государственная политика в сферах транспорта, занятости, образования и т. д., налоги);
  • экономические (уровень инфляции, ставка ссудного процента);
  • социальные (численность населения, мировоззрение, уровень образования);
  • технологические;
  • правовые (законы, регулирующие создание и работу предприятий);
  • экологические.

Некоторые тенденции проявляются медленно, их легко предсказать — например, ещё в 70-х в обществе начали обсуждать проблемы защиты окружающей среды, а сейчас eco-friendly business стал глобальным трендом. В то же время, экономическая ситуация может измениться в любую минуту, а сказать с уверенностью, что будет через 3-5-10 лет, просто невозможно.

Этап 4: Анализ конкурентов

Говоря о том, как научиться анализировать рынок, особое внимание следует уделить изучению предприятий, которые уже работают в данной отрасли. Прежде всего нужно узнать как можно больше о самих компаниях и их возможностях:

  • технологии, которые используются при производстве товаров и услуг;
  • наличие патентов и уникальных технологических преимуществ;
  • уровень квалификации персонала;
  • доступ к ограниченным, редким ресурсам;
  • возможность получения дополнительных инвестиций.

Следующий шаг — изучение товаров и услуг конкурентов. Оценивать нужно "глазами потребителя", учитывая как рациональные, так и эмоциональные факторы.

Остаётся систематизировать данные и объективно сравнить основных игроков рынка. Для удобства предлагаем воспользоваться простым шаблоном.

Заполнив таблицу, вы получите базовое представление об основных игроках рынка и их деятельности, а также сможете сравнить их показатели со своими.

Этап 5: Ценовой анализ

Чтобы увидеть полную картину, необходимо разбить всех игроков рынка на ценовые сегменты — эконом, премиум и т. д. Также важно понимать структуру цены (себестоимость, затраты на продвижение и рекламу, наценка) и приблизительно рассчитать прибыль от каждой продажи.

Н у вот, решили мы создать собственный бизнес. Все вроде понятно, какой товар продавать, какие услуги предоставлять, клиентов много и т.д. Осталось только снять помещение, а может даже и купить свое - и все, будем получать деньги. То, что довольно сложно для одних людей, то очень даже просто для других. Одни даже и подумать бояться о собственном бизнесе, а другие наоборот - без раздумий рвутся вперед на встречу успеху. Зачем план, зачем стратегия, я самый умный.

А для тех, кто реально нацелен на результат и понимает, что легких побед не бывает предлагаем изучить краткое руководство по составлению бизнес-плана.

Бизнес-план - это документ, в котором описываются все основные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприниматель, и определяются основные способы решения этих проблем.

Не стоит думать, что бизнес-план необходим только крупным предприятиям, организующим свое дело с размахом. Как показывает мировая практика, он нужен для всех предприятий. И, прежде всего, для того, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность, реалистичность и уменьшить тем самым риск неудачи. Кроме того, бизнес-план необходим для представления тем, у кого предприятие собирается занять деньги или иное имущество на реализацию проекта, для подтверждения реалистичности задуманного дела и способности возвратить кредит, арендованное имущество.

В зависимости от конкретного характера и условий предстоящей деятельности - объема производства, вида продукции (услуги), ее новизны и т.п. - состав и структура бизнес-плана могут существенно различаться, но содержательная сторона должна быть одной и той же. Как правило, бизнес-план состоит из следующих разделов: резюме, описание продукта (услуги), анализ рынка сбыта, оценка конкурентов, стратегия маркетинга, план производства, организационный и финансовый планы.

Резюме в бизнес-плане

Многие кредиторы и инвесторы любят читать краткое содержание бизнес-плана, т.е. резюме, объем которого не превышает двух листов. Это дает им возможность увидеть важные особенности и преимущества данного проекта перед другими проектами. По содержанию резюме инвестор часто судит о том, стоит ли ему терять время и читать бизнес-план до конца, поэтому необходимо четко и весьма убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта, чтобы кредиторы и инвесторы смогли получить ответы на вопросы: «Что они получат в случае успешной реализации этого бизнес-плана?» и «Каков риск потери ими денег?»

Для ответа на поставленные вопросы в этом разделе бизнес-плана определяются все направления и сферы деятельности фирмы. Границами сфер деятельности могут служить производимые товары, существующие сегменты рынка и технологические возможности самой фирмы. После определения сфер и направлений деятельности по каждому из них фирма устанавливает цели, к которым она стремится. Этими целями могут быть увеличение доли фирмы на сложившихся рынках до определенной величины или повышение общего объема продаж в несколько раз, увеличение роста чистого дохода, увеличение доли сервисных услуг или повышение качества продукции, а также снижение срока освоения новых видов продукции, проникновение на рынки и вытеснение старых товаров.

В конце резюме отражаются финансовые результаты, которые ожидаются от проекта в будущем. Необходимо отметить, что резюме составляется после составления бизнес-плана.

Бизнес-план, пункт 1. Описание продукта (услуги)

Первый раздел любого бизнес-плана - это описание того продукта (услуги), который предприниматель собирается производить или предоставлять. В этом разделе необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт (услуга)?
  • Какой полезный эффект можно получить от вашего товара (услуги)?
  • Чем отличается ваш продукт (услуга) от товара конкурента?

Полезный эффект - это то, ради чего приобретается товар. Отличительные особенности товара - это то, что делает возможным получить полезный эффект. Однако не стоит уповать на исключительные достоинства товара. Лучше сделать упор на максимальное удовлетворение запросов рынка. Покупателю совершенно безразличны такие важные с точки зрения производителя свойства товара, как трудоемкость, материалоемкость, энергоемкость их изготовления, технологичность изделий в производстве, многие важные особенности их конструкции. Два элемента - потребительные свойства товара и цена - являются определяющими для покупателя при совершении покупки и главными составляющими конкурентоспособности товара, отражающей его отличие от товара-конкурента.

В конечном итоге люди склонны покупать то, что им нравится, а не то, что им предлагают. Это всегда нужно помнить производителю товара (услуги). Очень важный и весьма часто упускаемый из виду момент - это наглядное изображение товара, или экземпляр изделия вашего производства, или свидетельство хотя бы одного клиента, которого полностью устроили оказанные вами услуги. Без этого и вы сами не будете иметь полного представления о своих будущих проблемах и затратах, и ваши потенциальные кредиторы и партнеры не захотят вам дать деньги под идею, которая не привела к появлению хотя бы одного экземпляра вашего товара или услуги. Поэтому всегда целесообразно иметь образ вашей продукции, доведенный до товарного вида, фотографию либо рисунок товара, дающие о нем достаточно четкие представления, или детальное описание предоставляемых услуг.

В этом же разделе следует охарактеризовать основные качества вашего товара (услуги), его внешний вид, если необходимо - и упаковку, и сервисное обслуживание. На этом этапе целесообразно прикинуть цену товара и те затраты, которые необходимо будет осуществить при его изготовлении, что позволит определить предполагаемую прибыль, а значит, и ваши шансы на успех или неудачу.

Бизнес-план, пункт 2. Анализ рынка сбыта

Второй раздел - изучение рынка товара или услуги. Недостаточный анализ рынка и потенциальных потребителей, их вкусов, запросов, денежных возможностей и т.д. - одна из наиболее частых причин неудач в бизнесе. Поэтому прежде чем поставить дело на «широкую ногу» и заняться им всерьез, следует тщательно изучить рынок. Это даст возможность определить круг потребителей, емкость рынка товара (услуги) и, следовательно, объемы их производства и реализации, необходимые для этого ресурсы.

Если трудно провести достоверные исследования рынка либо они стоят достаточно дорого и не по карману начинающему предпринимателю, можно изготовить пробную партию товара, реализация которого даст ценную информацию о рынке, особенно если вы сами примете непосредственное участие в продаже товара или оказании услуг.

При этом целесообразно обратить внимание на следующее:

  • насколько часто и охотно покупатели приобретают ваш товар или обращаются к вам за услугами;
  • кто именно покупает ваш товар или обращается к вам за услугами (полезно поинтересоваться у потребителя, что именно привлекло его в вашем товаре или услуге);
  • сколько времени потребовалось для реализации всей партии товара или оказания одной услуги;
  • как реагируют покупатели на цену вашего товара. Можно поиграть с ценой товара и посмотреть, повлияет ли ее снижение на скорость продажи и расширение круга потребителей.

Таким образом, из пробной продажи необходимо получить максимум интересующей вас информации. Полезно поинтересоваться у потребителей, какие изменения внесли бы они во внешний вид, качественные параметры, упаковку, оказание сервисных услуг. При этом не стремитесь удовлетворить интересы и запросы всех потребителей сразу, нацеливайте свой товар или услугу всегда на определенную группу покупателей, на их потребности и вкусы, направляйте совершенствование своих изделий и услуг, завоевывайте определенную нишу на рынке данного товара (услуги) и старайтесь ее удержать.

Бизнес-план, пункт 3. Оценка конкурентов

Третий раздел бизнес-плана посвящается анализу конкурентов. В нем необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Кто является вашим конкурентом сегодня и в каком состоянии его дела: стабильны, на подъеме или идут на спад?
  • Каковы отличия вашего товара (услуги) от аналогичных товаров (услуг) ваших конкурентов?
  • Каковы, хотя бы в общих чертах, шансы и возможности появления новых конкурентов?
  • В чем вы рассчитываете их превзойти?

Цель данного раздела - облегчить выбор подходящей тактики конкурентной борьбы и предостеречь свою фирму от чужих промахов. К числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, дабы успешнее противостоять своим соперникам. Причем такой анализ необходимо вести постоянно хотя бы потому, что рынки пребывают в постоянном изменении, и чей-то успешный дебют привлекает новых конкурентов.

Воевать на два фронта трудно. Поэтому сделайте акцент на те стороны деятельности, где у вас наблюдается определенное преимущество перед конкурентами (высокое качество продукции и обслуживания, опытный персонал). Попытайтесь сопоставить свои достоинства с уязвимыми моментами в деятельности соперника (конечно, при условии, что они вам известны).

Если вы четко ответите на вопросы указанных трех разделов бизнес-плана, то у вас должно сложиться определенное представление о той рыночной нише, которую вы хотите заполнить, организуя свой бизнес.

Следующий раздел бизнес-плана направлен на то, чтобы ответить на вопрос: какие практические шаги необходимо осуществить, чтобы реально занять определенное место на рынке.

Бизнес-план, пункт 4. Стратегия маркетинга

Четвертый раздел - это . В наиболее общем виде маркетинг представляет собой взаимосвязь двух сторон: всеобъемлющее изучение рынка и потенциальных потребителей и всестороннее продвижение товаров (услуг) к этому потенциальному потребителю. «Производить то, что покупается, а не продавать то, что производится» - главная формула маркетинга. Поскольку в предыдущих разделах так или иначе была сделана оценка потребителей и конкурентов, в этом разделе бизнес-плана вас больше всего должна интересовать вторая часть маркетинга: как осуществить производство и довести свой продукт до потребителя.

Произвести товар, по своим параметрам соответствующий запросам покупателя, это лишь полдела. Его нужно доставить потенциальному потребителю и создать условия для превращения потребности в реальный спрос. Коммерческий успех фирмы в большей степени зависит от того, насколько рационально организовано движение продукции в сфере обращения. По мнению маркетологов, товародвижение по значению уступает только качеству продукции как основной причины выбора поставщиков.

Основные элементы здесь следующие.

  1. Схема распространения вашего товара: самостоятельно, через оптовые организации, магазины и т.д.
  2. Ценообразование: как вы будете определять цену вашего товара (услуги), какую прибыль надеетесь иметь, в каких пределах можете уменьшить цену, чтобы она давала возможность окупить расходы и получить достаточную прибыль.
  3. : сколько средств вы можете выделить на это, в какой форме и какими средствами будете рекламировать свой бизнес.
  4. Методы стимулирования потребителей: как и за счет чего вы будете привлекать новых покупателей - расширять районы сбыта, увеличивать производство, совершенствовать товар (услугу), предоставлять гарантии или дополнительные услуги клиентам и т.д.
  5. Формирование и поддержание хорошего мнения о вашем бизнесе: как и какими средствами вы будете добиваться устойчивой репутации своих товаров (услуг) и самой фирмы.

Бизнес-план, пункт 5. План производства

Пятый раздел бизнес-плана - план производства - содержит описание всего производственного процесса. Он готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством какой-либо продукции или услуги.

Главная задача раздела - подтвердить расчетами, что создаваемая фирма в состоянии реально производить необходимое количество товаров (услуг) в нужные сроки и с требуемым качеством.

Здесь, прежде всего, нужно ответить на следующие вопросы:

  • Где будут производиться товары - на действующем или на вновь создаваемом предприятии?
  • Какие для этого потребуются мощности сегодня и в дальнейшем?
  • Где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие детали?
  • Предполагается ли производственная кооперация и с кем?
  • Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

Одновременно решается вопрос о контроле за качеством выпускаемой продукции.

Если предполагается создать не производственное предприятие, а торговую точку, то данный раздел можно назвать «торговый план» и описать в нем процедуру закупки товаров, систему контроля за уровнем товарных запасов и план складских помещений. В этом случае надо ответить на следующие вопросы.

  • У кого предполагается закупать товар?
  • Есть ли подходящее помещение для магазина и для склада?

Завершить данный раздел бизнес-плана необходимо оценкой возможных издержек производства и их изменений в перспективе.

Бизнес-план, пункт 6. Организационный план

Шестой раздел бизнес-плана - это организационный план, в котором речь идет о том, с кем вы собираетесь организовать свое дело и как планируете наладить его бесперебойное и успешное функционирование. В этом разделе необходимо решить следующие вопросы:

  • Какие специалисты вам понадобятся для успешного ведения дела?
  • На каких условиях вы будете привлекать специалистов - на постоянную работу, по контракту, в качестве совместителей?
  • Как будет оплачиваться труд каждого работника фирмы, на каких принципах и условиях будет осуществляться стимулирование?

Следует отметить, что к найму дополнительных работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. Поэтому прежде чем принимать на работу новых людей, подумайте, насколько это оправдано. Только тщательный отбор кандидатуры на место может дать желаемый результат.

Заработная плата служащих относится к разряду постоянных издержек, поэтому необходима твердая уверенность в их целесообразности.

Другой важной проблемой предпринимательства является вопрос о том, с кем иметь дело, кого взять в компаньоны. Опыт показывает, что вступать в бизнес, организовывать свое дело следует только с хорошо известными людьми, единомышленниками, инициативными, стремящимися к успеху, на которых вы можете положиться и доверить любой вопрос совместного предпринимательства. Лучше, если компаньоны в различных сторонах своей деятельности будут дополнять друг друга. Это хороший залог успеха вашей фирмы.

В целях четкости и согласованности работы необходимо определить организационную схему фирмы, указать, кто и чем будет заниматься, кто и как будет осуществлять координацию, контроль и взаимодействие всех работников фирмы.

Нередко этому разделу бизнес-плана не уделяется должного внимания, и организационная неразбериха служит одной из причин неудач в бизнесе.

Бизнес-план, пункт 7. Финансовый план

Седьмой раздел бизнес-плана - финансовый план. Он обобщает в стоимостном выражении возможные результаты принятых решений по предыдущим разделам бизнес-плана.

Финансовый план включает: расчет величины и определение источника получения средств, необходимых для организации дела, прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, таблицу доходов и затрат, сводный баланс активов и пассивов предприятия, график достижения безубыточности.

В том случае, если собственных средств для организации дела не хватает, приходится прибегать к кредитам. Однако прежде чем кредит взять, необходимо просчитать свою потребность в заемных средствах и соизмерить ее с возможностями своевременного погашения ссуды.

Прибегая к ссуде или вкладывая собственные средства, необходимо знать, как «сработают» эти деньги, какой доход принесут. Важно убедиться, что прибыль от использования кредита окажется выше затрат по его привлечению.

Другой способ привлечения необходимых средств - найти партнера, желающего вложить свои деньги, тот или иной капитал (здание, оборудование и т.д.) в дело. Правда, в этом случае возникает так называемая партнерская собственность, и доход от бизнеса делится либо поровну, либо в зависимости от величины вложенного капитала, в том числе и акционерного.

Прогноз объема реализации даст представление о доле рынка, которая будет охвачена выпускаемой продукцией.

Баланс денежных доходов и расходов - это документ, определяющий сумму денег, вкладываемых в проект с разбивкой по времени от момента начала организации фирмы. Главной задачей баланса является проверка синхронности поступления денежных средств от реализации продукции и их расходования, т.е. определение достаточности этих средств на каждый момент времени.

Таблица доходов и затрат показывает: доходы от продажи товаров, издержки от их производства, суммарную прибыль от продаж, общепроизводственные расходы (по видам), чистую прибыль.

Сводный баланс активов и пассивов фирмы составляется на начало и конец первого года существования проекта. Он служит основой для оценки специалистами коммерческих банков добротности источников финансирования и целесообразности вложения капитала.

Квалифицированное решение финансовых вопросов - одна из самых ответственных проблем для предпринимательства. От этого в значительной степени зависят прибыльность деятельности предпринимателя, успех дела.

Однако нередко стремление предпринимателя все сделать самому, нежелание перепоручить что-либо кому-либо приводят не к самым лучшим результатам. А поскольку речь идет о таком специфическом вопросе, как финансы, где требуются специальные знания, то неудачные решения в этой области могут привести к плачевным результатам или к потере части прибыли.

Оценка конкурентоспособности товаров и услуг, а также самой фирмы -- важный элемент анализа конкуренции на конкретном рынке вследствие того, что позволяет реально подойти к оценке как сильных, так и слабых сторон организации и определить направления повышения конкурентоспособности предприятия и его продукции. Особенно актуален такой анализ, когда бизнес-план разрабатывается для «внутреннего использования», т.е. представляет собой программу развития фирмы в целом. В научной литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

  • 1) балльная оценка;
  • 2) оценка с позиции сравнительных преимуществ;
  • 3) оценка, базирующаяся на теории эффективной конкуренции;
  • 4) оценка на основе теории качества;
  • 5) матричные методы;
  • 6) методика Американской ассоциации управления;
  • 7) индикаторный метод;
  • 8) методика оценки конкурентоспособности, используемая при маркетинговых исследованиях.

При балльной оценке конкурентоспособности предприятий численно сравниваются показатели деятельности предприятий-конкурентов. Затем находится средний балл этих показателей. По его уровню можно судить о положении предприятия. Балльная оценка единичных показателей представлена в табл.

Балльная оценка единичных показателей

Как видно из табл., наиболее высокий уровень конкурентоспособности -- у предприятия А, наименьший -- у предприятия В.

Однако для более точного объективного анализа конкурентоспособности предприятий необходимо учесть разное влияние на нее (различную значимость) каждого из рассматриваемых свойств. При этом максимальная оценка каждого показателя конкурентоспособности принимается равной 5 баллам, а сумма весовых коэффициентов показателей конкурентоспособности -- равной 1 баллу. Второе условие выполняется достаточно просто применением соответствующей методики экспертного ранжирования. Полученные результаты приведены в табл.

Оценка показателей конкурентоспособности с учетом весовых коэффициентов

Показатель конкурентоспособности

Качество управления

Качество товаров

Финансовое состояние

Использование ресурсов

Работа с персоналом

Долгосрочные капвложения

Способность к инновациям

Ответственность перед обществом

Условные обозначения:

Кв -- весовые коэффициенты показателей конкурентоспособности, характеризующие их значимость в общей оценке конкурентоспособности данных товаропроизводителей;

Ра -- оценки показателей конкурентоспособности предприятия А;

Рб -- оценки показателей конкурентоспособности предприятия Б;

Рв -- оценки показателей конкурентоспособности предприятия В.

Конкурентоспособность предприятий определяют по формуле

Таким образом, конкурентоспособность предприятия А:

Ка = 0,68 + 0,45 + 0,56 + 0,16 + 0,3 + 0,14 + 0,68 + 0,12 = 3,09 балла.

Для предприятия Б:

Кб = 0,51 + 0,6 + 0,28 + 0,32 + 0,3 + 0,07 + 0,51 + 0,48 = 3,07 балла.

Для предприятия В:

Кв = 0,34 + 0,45 + 0,42 + 0,32 + 0,2 + 0,35 + 0,17 + 0,6 = 2,85 балла.

Преимущества предприятия А: качество управления, устойчивое финансовое состояние, способность к инновациям.

Преимущество предприятия Б: качество товаров.

Преимущества предприятия В: долгосрочные капвложения, повышенная ответственность перед обществом.

Таким образом, предприятия А и Б имеют более предпочтительные шансы на рынке. В то же время относительное равенство конкурентоспособности предвещает обострение конкурентной борьбы между ними.

Выявление сравнительных преимуществ предприятия основано на предположении, что фирмы специализируются на производстве и экспорте тех товаров, которые им обходятся относительно дешево. Для определения степени конкурентоспособности производителя сравнивают показатели предприятий-конкурентов по принятому критерию, например по объему прибыли, уровню продаж, доли на рынке и т.п. Однако надо иметь в виду, что в комплексе множества показателей измерить сравнительные преимущества предприятия невозможно. Так, если ориентироваться только на издержки производства, то не будут учтены качество продукции и множество других факторов, определяющих уровень конкурентоспособности и потенциал организации.

В теории эффективной конкуренции методы определения конкурентоспособности основаны на предположении, что отрасль считается более конкурентоспособной в том случае, если входящие в нее фирмы занимают прочные рыночные позиции. Основной метод анализа конкурентоспособности отрасли -- сопоставление показателей входящих в нее компаний с показателями конкурирующих фирм.

Для разработки критерия уровня конкурентоспособности используют два основных подхода: структурный и функциональный.

Оценка конкурентоспособности на основе структурного подхода осуществляется, исходя из анализа уровня монополизации отрасли на рынке (концентрации производства и капитала, барьеров вхождения на рынок новых компаний).

При функциональном подходе сопоставляют, как правило, следующие основные группы факторов деятельности компаний:

  • 1) показатели, отражающие эффективность производственно-сбытовой деятельности (отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов, отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу);
  • 2) показатели, отражающие производственную сферу деятельности (отношения чистых продаж соответственно к чистой стоимости материальных активов, к чистому оборотному капиталу, к стоимости материально-производственных запасов, к стоимости материальных активов, к чистому оборотному капиталу);
  • 3) показатели, характеризующие финансовую деятельность предприятий: период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга в течение года к стоимости материальных активов и т.п.

Сопоставляются также показатели производительности труда, рентабельности инвестиций, нормы прибыли. Методы определения конкурентоспособности, основанные на теории эффективной конкуренции, широко применяются в странах Западной Европы и США.

На базе теории качества товара разработаны методы оценки конкурентоспособности производителя на основе сравнения показателей качества. При субъективной оценке параметры качества продукции сравниваются исходя из собственных требований, предъявляемых к товару, или требований, предъявляемых отдельным потребителем; при объективной оценке -- с аналогичным товаром фирмы-конкурента. Если предприятие выпускает разнородную продукцию, то судить о его конкурентоспособности в обобщенном виде только на основе качественных характеристик товара не возможно и требуется сопоставление системы показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия.

Матричные методы основаны на идее рассмотрения процессов конкуренции в динамике. Теоретическая база этих методов -- концепция жизненного цикла товара и технологии, которая выделяет следующие стадии этого цикла с момента появления товара и до его исчезновения на рынке: внедрение, рост, насыщение и спад. Матричные методы -- удобный практический инструмент и широко применяются американскими фирмами.

Разработанная в середине 70-х гг. XX в. маркетинговой фирмой «Бостонская консультативная группа» матричная методика оценки конкурентоспособности различных товаров применяется как для анализа характеристик товаров, так и для изучения конкурентоспособности «стратегических единиц бизнеса»: товаров, отдельных компаний, сбытовой деятельности отраслей. Матрица строится на основе двух показателей. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, по горизонтали -- относительная доля предпринимателя или компании на рынке. Все стратегические единицы бизнеса располагаются на этой матрице в зависимости от своих параметров и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными считаются те, которые занимают на нем значительную долю. Для разработки стратегии поведения на рынке с помощью матричного метода оценивают уровень конкурентоспособности потенциала как своего предприятия, так и предприятий-конкурентов.

Конкурентоспособность предприятия можно определять также по методике Американской ассоциации управления (табл.).

Контрольный лист для анализа сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе

Каждой графе в таблице присваивается значение:

  • 1 -- лучше, чем кто-либо. Явный лидер;
  • 2 -- выше среднего. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные;
  • 3 -- средний уровень. Устойчивая позиция на рынке;
  • 4 -- следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке;
  • 5 -- положение, действительно, тревожное. Предприятие попало в кризисную ситуацию.

рынок сбыт конкурент продукция

В данной методике предлагается широкий спектр групп показателей, которые позволяют с помощью балльной системы определить слабое место предприятия в сравнении с предприятиями-конкурентами.

Определить уровень конкурентоспособности экономического потенциала предприятия можно с помощью индикаторного метода, позволяющего выявить пути повышения конкурентоспособности, выработать новую стратегию и тактику управления. В основу этого метода заложена система индикаторов, с помощью которых определяется количественная оценка конкурентоспособности потенциала предприятия, компании, корпорации. Каждый индикатор -- совокупность характеристик, в формализованном виде описывающих состояние параметров исследуемого объекта, -- включает в себя ряд показателей, отражающих состояние отдельных элементов этого объекта.

Отобранные показатели сопоставляются с аналогичными нормативными или фактическими показателями у конкурентов. Каждому уровню конкурентоспособности предприятия соответствует определенный набор индикаторов в виде конкретных показателей. Они образуют матрицу конкурентоспособности потенциала предприятия, в которой отражаются относительные величины выбранных показателей и их процентно-балльное выражение.

Для заполнения матрицы на предприятии требуются создание банка данных и умение получать и обрабатывать внешнюю информацию. Без знания, изучения и сопоставления информации о работе аналогичных предприятий ни одна из престижных фирм не может рассчитывать на длительный успех в бизнесе.

В матрице конкурентоспособности высший на сегодня уровень индикатора принимается за 100% и соответственно за 100 баллов. Балльный расчет уровня конкурентоспособности определяется как по отдельным индикаторам, так и в целом по всему комплексу.

Методика оценки конкурентоспособности, используемая при маркетинговых исследованиях, предназначена:

  • * для оценки конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции при маркетинговых исследованиях;
  • * для оценки и выбора оптимальных вариантов планов производства продукции (текущих и перспективных), вытекающих из маркетинговых программ;
  • * для оценки и выбора оптимальных программ реконструкции производства и предприятия, разработанных на базе маркетинговых исследований;
  • * для оценки результатов деятельности структурных подразделений предприятия, а также оценки результатов труда работников для обеспечения конкурентоспособности предприятия;
  • * для оценки технико-экономического уровня и выбора оптимальных технологических процессов, оборудования и конструкционных материалов, применяемых для изготовления продукции, в целях обеспечения того же -- конкурентоспособности предприятия.

Методика может использоваться в качестве самостоятельной, когда невозможна экономическая оценка сравниваемых вариантов решений по совокупности затрат и результатов или иным стоимостным показателям, а также в качестве дополняющей, когда сравниваемые варианты экономически примерно равноценны, но важное значение имеют те или иные неэкономические характеристики (социальные, хозяйственные, технические), по совокупности которых осуществляется оценка и выбор оптимальных решений.

Для сопоставления и оценки различных вариантов решений и выбора из них оптимального составляется таблица, где каждая строка соответствует определенному варианту решения, а каждый столбец -- оценочному показателю, по совокупности которых производится сравнение и определяется оптимальный вариант. Количество сопоставляемых вариантов, а также количество оценочных показателей в каждом из них может быть любым.

Если оценочные показатели имеют одинаковые единицы измерения и являются величинами одного порядка, то оценить и выбрать по их совокупности оптимальный вариант решения можно простым суммированием показателей и сравнением полученных результатов. В этом случае для каждого варианта (т.е. по каждой строке) вычисляется сумма оценочных показателей, взятых со своими знаками («+» или «-»). Строка с максимальным (минимальным) значением суммы будет соответствовать оптимальному варианту решения; остальные значения сумм будут соответствовать менее эффективным вариантам.

Поскольку оценочные показатели имеют, как правило, неодинаковые единицы измерения и являются величинами разного порядка (отличаются друг от друга в 10-- 100 раз, в связи с чем суммирование будет некорректным), то оценить и выбрать по их совокупности оптимальный вариант без дополнительного преобразования невозможно или затруднительно. В качестве такого преобразования целесообразно осуществить приведение разнородных показателей к безразмерному (относительному) виду следующим образом.

  • 1. В каждом столбце таблицы отыскивается лучший из сравниваемых оценочный показатель (максимальное значение выбирается для показателей, рост которых повышает эффективность решений; минимальное -- для показателей, снижение которых повышает эффективность решений); лучшие значения подчеркиваются, а показатели, требующие минимизации, обозначаются звездочкой.
  • 2. Найденные в каждом из столбцов лучшие оценочные показатели приравниваются к единице, а все остальные значения показателей выражаются в долях единицы по отношению к лучшему показателю соответствующего столбца: если в качестве лучшего выбрано максимальное значение какого-либо показателя, то все остальные значения показателей данного столбца делят на него, а если в качестве лучшего выбрано минимальное значение какого-либо показателя, то его делят на все остальные показатели данного столбца.
  • 3. Составляется новая таблица из полученных безразмерных (относительных) величин оценочных показателей с дополнительным, пока еще не заполненным столбцом С.
  • 4. Для каждой из строк таблицы, состоящей из безразмерных (относительных) величин, т.е. для каждого сопоставляемого варианта решения, определяется сумма показателей, которая затем делится на их число, чтобы полученный результат (среднеарифметическое значение) также был выражен в долях единицы и показывал бы отличие реального оптимального варианта решения от некоего идеального (вобравшего в себя все лучшие оценочные показатели), которому должна соответствовать единица. Полученные результаты заносятся в дополнительный столбец (С) таблицы.
  • 5. Строка с максимальным значением вычисленного среднеарифметического безразмерного (относительного) показателя будет соответствовать оптимальному варианту решения; остальные среднеарифметические значения будут соответствовать менее эффективным вариантам.

В описанном методе оценки конкурентоспособности исходят из предположения об одинаковой важности, равнозначности всех оценочных показателей, на основе которых сопоставляются варианты решений. Он может применяться в тех случаях, когда все оценочные показатели или действительно одинаково важны (равнозначны), или когда невозможно по каким-либо причинам их ранжирование по значимости.

Для учета неодинаковой важности, неравнозначности оценочных показателей, обусловленной различными факторами социального, экономического, научно-технического характера, эти показатели могут быть проранжированы и каждому из них может быть задана числовая характеристика или коэффициент, выраженный в долях единицы и показывающий во сколько раз (или на сколько процентов) одни показатели важнее (приоритетнее) других. При этом необходимо соблюдать условие: сумма заданных коэффициентов значимости (важности) по всем оценочным показателям должна быть равна единице.

Ранжирование оценочных показателей и присвоение им коэффициентов значимости должно осуществляться экспертом или группой экспертов, которыми могут выступать экономисты, менеджеры, научно-технические специалисты. Для повышения достоверности их оценок следует воспользоваться известными методами обработки результатов с применением математической статистики или теории вероятностей.

После ранжирования и присвоения коэффициентов значимости безразмерные (относительные) величины оценочных показателей каждого столбца умножаются на соответствующие им коэффициенты значимости и записываются в новую таблицу. Оптимальному варианту решения будет соответствовать строка с максимальной суммой безразмерных величин оценочных показателей, умноженных на соответствующие им коэффициенты значимости; остальные значения сумм будут соответствовать менее эффективным вариантам.

Конкуренция (происходит от латинского слова «сoncurre», что значит «сталкиваться») - это соперничество независимых экономических субъектов за свой сегмент на рынке сбыта и экономические ресурсы. Конкурентоспособность, соответственно, это возможность и способность предприятий, отраслей, товаров бороться за клиентуру, позицию, место в экономической пирамиде и т.д - в зависимости от типа экономической единицы. Анализ конкурентоспособности продукции дает возможность выявить слабые и сильные стороны конкурирующих компаний, и повысить конкурентоспособность своей продукции за счет повышения ее качества, внедрений инновационных методов и технологий.

Анализ конкурентоспособности предприятия показывает, что уровень его конкурентоспособности напрямую зависит от степени поддержки, которую он может получать со стороны государства в виде кредитов, страхования, освобождения от части налогов, предоставления субсидий, обеспечения актуальной информацией о конъюнктуре рынка и т.д. В условиях поддержки производителя государством мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия могут проводиться в государственном масштабе, с учетом ситуации на рынке, и в соответствии с текущими проблемами производителя.

Существуют такие понятия, как «совершенная конкуренция» и «несовершенная конкуренция». Совершенная конкуренция представляет ситуацию, когда на рынке товара много потребителей и производителей; продавцы (производители) занимают настолько малую часть рынка, что не могут диктовать условия другим. Несовершенная конкуренция подразумевает наличие существенного количественного различия между потребителями и производителями (одних мало, других много); в таком случае конкуренция заключается в подавлении других производителей и их вытеснение.

Выражается несовершенная конкуренция в различных формах: в виде монополии (монополистическая конкуренция) и олигополии. Монополия - форма собственности, при которой право владения чем-либо принадлежит исключительно одному субъекту (объекту) или группе лиц: право производства, продажи, покупки какого-либо товара или продукта. Реализуется за счет установки цен, монопольно высоких либо низких. Как правило, существуют антимонопольные организации. Олигополия - тип экономического рынка, когда над отраслью какого-либо типа товара господствует не одна фирма, а несколько (как правило, 3 участника и более).

Цель любой конкуренции - это заполучение самой выгодной позиции на рынке сбыта своей продукции.

Анализ конкурентоспособности предприятия определяется конкурентоспособностью продукции, которая является ее способностью выделиться на фоне подобных товаров и быть обмененной на деньги в соответствующих условиях. Конкурентоспособность товара определяется такими факторами, как производственная деятельность предприятий, эффективность работы бюро конструкторов, работа внешнеэкономических организаций, занимающихся реализацией товаров на внешних рынках и т.д. Также необходимо учитывать тесную взаимосвязь между конкурентоспособностью товара и его качеством и техническим уровнем (хотя эти понятия не равнозначны).

Каждый товар имеет несколько этапов своего существования, которые схематически выражаются «кривой жизненного цикла товара». Первый этап - внедрение, один из наиболее затратных периодов, в который производитель должен убедить потребителя в том, что товар - коммерчески полезен. Далее, этап роста, во время которого спрос на товар стремительно растет. И, наконец, этап зрелости, когда спрос на товар достиг своего пика и теперь постепенно снижается. Завершительным периодом является этап старения, когда спрос на товар падает и в результате сходит на нет. Правильный расчет жизненного цикла товара помогает оценить конкурентоспособность товара в динамике, что позволяет сделать необходимые выводы и избежать лишних затрат, а также прогнозировать дальнейшее развитие рынка сбыта

Анализ конкурентоспособности предприятия и анализ конкурентоспособности продукции является качественной или количественной характеристика товара. Единичным критерием считается простая характеристика, например, цена товара. Комплексный критерий в свою очередь разделяется на групповой и обобщенный. Групповой критерий включает в себя уровень качества, уровень новизны, имидж, цену потребления, информативность продукции. Обобщенный критерий учитывает такой фактор, как рейтинг товара.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособным может считаться предприятие (компания, фирма), длительный период времени являющееся прибыльным. Анализ конкурентоспособности предприятия в этом случае включает показатели, определяющие ее конкурентоспособность:

  • - долю на мировом и внутреннем рынке;
  • - размер чистого дохода на одного занятого в производстве человека;
  • - общее количество людей, занятых в производстве;
  • - количество основных конкурентов.

Оценка рынка сбыта продукции и ее конкурентоспособности

  • 3. Оценка конкурентоспособности и стадии жизненного цикла товара
  • 1. Этапы и методы исследования товарного рынка

Структура работ по комплексному исследованию рынка

Комплексное исследование рынка:

  • 1. Изучение конъюнктуры рынка
  • - Определение емкости и доли рынка
  • - Исследование спроса
  • - Прогнозирование спроса
  • 2. Исследование товара
  • 3. Анализ деятельности конкурентов
  • - Изучение цен и объемов продаж
  • 4. Анализ и прогнозирование сбыта
  • - Изучение поведения потребителя
  • - Исследование продвижения товара

Схема процесса маркетинговых исследований

  • 1. Выявление проблем и формулирование целей исследования
  • 2. Разработка плана исследования и отбор источников
  • 3. Выбор метода исследования
  • 4. Сбор информации
  • 5. Анализ собранной информации
  • 6. Представление руководству полученных результатов
  • 7. Контроль надежности результатов

Ранжирование рынков производится по следующим критериям:

  • · Емкость рынка
  • · Доля рынка
  • · Инвестиционная политика
  • · Темпы роста отраслей производства, потребляющих планируемые для продажи на данных рынках товары
  • · Географическое положение
  • · Импортное регулирование (в случае внешнеэкономических операций)
  • · Стабильность правового режима стран, в которые экспортируется товар
  • · Острота конкуренции
  • 2. Определение емкости и доли рынка

Емкость рынка (Е) какого-либо товара (услуги) рассчитывается путем определения объема его потребления по формуле:

E=Vp+Vi -Ve+ S0 - SK

где Vр -- объем производства и потребления товара на территории данного рынка (физ. ед. или ден. ед.);

Vi -- объем импорта данного товара (физ. ед. или ден. ед.);

Ve-- объем экспорта этого же товара (физ. ед. или ден. ед.).

S0 - запасы на начало данного периода;

Sк - запасы на конец данного периода

В простейшем случае прямо пропорциональной зависимости от спроса при прогнозировании емкости рынка сбыта товара (услуги) можно воспользоваться следующей формулой:

где Еt -- емкость рынка в прогнозируемый период t, t=1,2,...;

Et-1 -- емкость рынка в базовый период;

Dt-1, -- спрос на товар (услугу) в период (t-1);

Dt -- прогнозируемый спрос на данный товар (услугу) в период,

Если товар потребляется в течение n периодов, то степень насыщенности рынка данным товаром может быть охарактеризована следующим коэффициентом насыщенности рынка (Кнас):

Р0 -- потенциальная потребность в товаре в момент выхода его на рынок (потенциальный спрос);

Рt -- изменение (увеличение, уменьшение) потенциальной потребности в период t;

Rt -- объем сбыта (реализации) товара в период t.

Изменение потенциальной потребности в товаре Rt в период t:

Rt = lt + rr + bt х mt

lt - изменение потребности (потенциального спроса) за счет воздействия разных факторов (рекламы, появления новых товаров-субститутов, социально-экономической политики и др.);

rr - объем товаров, требующих замены (потребленных или отслуживших свой срок) в период t;

mt - изменение количества покупателей;

bt - среднее количество товара, приобретаемое одним покупателем в период t.

Знание емкости рынка и объема продаж данного товара позволяет определить долю рынка, принадлежащую предприятию

vi -- фактический или прогнозируемый объем продаж i-гo предприятия за определенный период (например, год), ден. ед.;

Е - фактическая или прогнозируемая емкость рынка (общий объем продаж на данном рынке за соответствующий период), ден. ед.