6. 6 подходов, применяемых для улучшения бизнес-процессов:

1. Методика быстрого анализа решения FAST

2. Бенчмаркинг

3. Перепроектирование процессов

4. Инжиниринг процессов

5. Использование референтных и эталонных моделей

6. Реинжиниринг процессов

Методика быстрого анализа решения - «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы па определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятий. FAST-подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, не добавляющие ценности, содержащиеся в данном процессе. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1 -2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST.

FAST (Методика системного анализа функций) является одним из наиболее сильных и простых инструментов анализа и классификации функций.

Методика FAST не гарантирует решения проблемы в том смысле, что ее применение выявит очевидное решение, но она идентифицирует необходимые характеристики проблемы, логически выстраивает их и стимулирует процесс мышления, приводящий к лучшему пониманию аналитического процесса, озарению и выдвижению идей по осуществлению этих функций.

Цель - выявление выраженных в функциональной форме существенные черт и признаков рассматриваемой проблемы, расположение их в определенной логической последовательности и стимулирование поиска наиболее эффективных способов осуществления функций.

Суть метода - упорядоченный способ мышления, позволяющий понять и выразить в функциональной форме сущность предметов.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST

2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.)

3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.

4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для раз работки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.

5. Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.

6. По истечении 1 -2-х дневного совещания заказчик присоединяется к совещанию и команда FAST представляет ему свои выводы.

7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится не эффективным.

8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

Преимуществами данного подхода являются оперативность в поиске и принятии решений, минимальные затраты по реализации подхода, концентрация внимания на конкретном бизнес-процессе.

Основной недостаток данного подхода заключается в том, что процесс рассматривается отдельно от всей совокупности бизнес-процессов организации.

Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса – систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Бенчмаркинг снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от 4 до 6 месяцев.

«Бенчмаркинг есть поиск для отрасли лучших практик, которые ведут к высшей производительности»

«Бенчмаркинг может быть объяснен как систематический процесс поиска лучшей практики, инновационных идей и высоко эффективного выполнения процедур, которые ведут к высшей производительности».

При изучении выше приведенных определений необходимо различать два толкования понятия «бенчмаркинг » - процесс и отметка.
В практике менеджмента и маркетинга наиболее часто бенчмаркинг объясняется как процесс поиска лучший практики для своего бизнеса относительно других фирм.

Применение бенчмаркинга предполагает системное изучение всех факторов и причин, которые определяют позиции лидера. В настоящее время бенчмаркинг представляет собой широко используемую технологию поиска лучших примеров для изучения и внедрения в свой бизнес.

Выделяют четыре вида бенчмаркинга:

Общий бенчмаркинг – анализ передового опыта и инновационных технологий компаний, функционирующих в других отраслях;

конкурентный бенчмаркинг – анализ реализации бизнес-процессов компаний-конкурентов;

функциональный бенчмаркинг – сравнение отдельных функций;

Внутренний бенчмаркинг – анализ и сравнение эффективности работы различных организационных единиц в рамках одной компании.

Основным преимуществом данного подхода является наличие уже проверенных схем реализации конкретных процессов, возможность использования накопленного опыта других компаний. Но данный подход не исключает и возможность приобретения всех ошибок, которые существуют в рамках реализации процессов сравниваемых объектов.

Инжиниринг бизнеса – это определенные методы и действия, используемые организацией для проектирования бизнеса согласно собственным целям.

Реинжиниринг (термин введен М. Хаммером) – это кардинальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения резких скачкообразных изменений в положительную сторону таких важных показателей деятельности организации, как сервис, темпы, качество, стоимость. В данном определении содержится три ключевых слова: «основательный», «кардинальный» и «скачкообразный». Рассмотрим их поподробнее.

Основательный. На первоначальной стадии реинжиниринг отвечает на следующие вопросы: почему организация делает то, что делает, почему организация делает это именно таким способом, какой хочет стать организация в будущем? При ответе на поставленные вопросы специалистам необходимо переосмыслить существующие правила и положения ведения бизнеса, которые нередко не зафиксированы в письменной форме и имеют устаревший, ошибочный либо неуместный вид.

Кардинальный. Кардинальным перепроектированием является не только лишь поверхностные преобразования, а изменение всей системы в целом. При кардинальном перепроектировании системы применяются инновационные методы выполнения работ.

Скачкообразный. Для необходимости улучшения показателей деятельности организации реинжиниринг обычно не применяется. В основном используются традиционные способы (к примеру, произнесение горячих речей перед персоналом, проведение программ повышения качества), применение которых в значительной степени рискованно. Инжиниринг эффективен в тех случаях, когда необходимо достижение резкого улучшения показателей деятельности организации при помощи замены старых методов управления на новые.

Эталонная модель - представляет собой взгляд отдельных консалтинговых и коммерческих компаний на то, из каких процессов должна состоять организация. Эталонная модель является обобщением реального опыта ведения бизнеса в различных организациях по всему миру.

Референтная модель - это эталонная модель организации бизнеса, разработанная для конкретной отрасли экономики. Понятие референтной модели возникло в среде компаний, занимающихся управленческим и процессным консалтингом, внедрением ERP систем.

В эталонных и референтных моделях определены типовые бизнес-процессы, как правило, верхнего уровня, горизонтальные и вертикальные связи. Референтные модели позволяют организациям начать разработку собственных моделей, используя референтные модели в качестве отправной точки.

Перепроектирование процесса - Решают задачу сокращения времени, в течение которого не создаётся добавленная стоимость для потребителя. Направления мероприятий по сокращению времени обслуживания:

·
установление (пересмотр) границ ответственности специалистов функциональных подразделений и координация взаимодействий на горизонтальной основе;

·
определение документооборота, необходимого на каждом рабочем месте;

·
упрощение или механизация отдельных процессов выполнения заказа;

·
выполнение операций параллельно, а не последовательно;

·
разделение процесса обслуживания по сложности задач, выделение трудных и врéменных задач;

·
исключение ситуаций, когда решение одной задачи может привести к появлению другой;

·
упрощение схемы принятия решений и получения разрешений.

Постоянные затраты являются таковыми только на небольшом промежутке времени. Недаром в практике и бизнес-литературе все чаще используют термин «условно-постоянные расходы», потому что даже их величина изменяется в зависимости от промежутка времени и объемов выпуска. Например, невозможно увеличить крупное производство в два раза при тех же постоянных затратах или сохранить расходы на одном уровне во все сезоны. И для любого бизнеса выгодно, чтобы (при неизменности масштаба) постоянные затраты как минимум не росли, а еще лучше - снижались.

Выбор «тяжелых» затрат

Под условно-постоянными затратами мы будем понимать расходы организации, не зависящие от объема произведенных товаров или количества выполненных услуг. Чаще всего, такими затратами являются:

арендная плата (в случае, если предприятие снимает помещения для собственных нужд);

расходы по административно-хозяйственному обеспечению (обслуживание зданий и помещений, закупка канцелярских товаров, коммунальные платежи, расходы на охрану труда, безопасность и др.);

амортизация (для основных средств, к которым применяется линейная или ускоренная амортизация);

проценты за пользование кредитными средствами банков, других организаций;

налоги, носящие постоянный характер;

Оптимизация постоянных затрат решает две основные задачи:

увеличивает прибыль предприятия;

снижает точку безубыточности.

Очевидно, что снижение постоянных затрат, как и любых других, увеличивает прибыль, что является задачей номер один для любого бизнеса. Снижение точки безубыточности уменьшает риск получить убытки в случае неблагоприятной ситуации на рынке, повышая при этом устойчивость предприятия, его шансы на выживание. Когда речь заходит об оптимизации постоянных затрат, руководители чаще всего сразу думают, где и какие расходы можно уменьшить, «подрезать». Это не совсем верный путь - в поисках «дров» для бизнеса нам немудрено спилить сук, на котором сидим. Усилия по оптимизации надо направлять туда, где они дадут ощутимый результат. Для этого необходимо проанализировать структуру постоянных расходов и понять, какие статьи наиболее «тяжелые» (см. рис.). Именно эти затраты в первую очередь должны изучаться на предмет оптимизации. Помните: нельзя получить значимую экономию даже от самых креативных подходов к оптимизации затрат, доля которых незначительна в общем объеме постоянных расходов!

Краткий алгоритм оптимизации постоянных расходов

Два куска «затратного пирога»

Рассмотрим постоянные затраты, являющиеся самыми большими кусками «затратного пирога».

Основной инструмент оптимизации затрат по ФЗП - снижение доли постоянных выплат, за счет перевода их в переменные. Например, разрабатывается система расчета заработной платы, при которой большую долю занимает переменная часть. Это возможно сделать при помощи внедрения системы ключевых показателей результативности (KPI). Как показывает наша практика, такие показатели можно разработать практически для любой позиции. При правильно построенной системе мотивации сотрудники не будут получать меньше - большая часть вознаграждения будет «заработана» ими, что, конечно, предпочтительнее для собственника.

Будьте готовы столкнуться с сопротивлением персонала, однако это нормально. Важно донести до сотрудников мысль, что изменение мотивации это не путь к снижению их личного дохода, а совсем наоборот – создание возможностей для его увеличения.

В одной крупной белорусской розничной сети заработная плата продавцов на 90% состояла из постоянной части и лишь 10% приходилось на премию от продаж (переменную часть). Это, с одной стороны, не мотивировало сотрудников продавать больше, с другой - увеличивало размер постоянных затрат по ФЗП. В компании была разработана новая схема расчета зарплаты, принципиально изменившая соотношение постоянной части к переменной. Постоянная часть стала занимать около 30% от зарплаты, а переменная, на которую могли влиять сами продавцы, увеличивая личные продажи, - 70%. Внедрив новую систему мотивации, компания «убила двух зайцев» сразу:

повысила личную заинтересованность продавцов в результате, что отразилось в увеличении объемов продаж;

снизила объем постоянных затрат, переведя значительную часть (около 60%) зарплаты в переменную составляющую.

Еще раз акцентируем внимание: оптимизация в данном случае не должна привести к уменьшению заработной платы сотрудников. Цель состоит в том, чтобы заработок в большей своей части зависел от принесенного сотрудником результата.

2. Аренда помещений . Для многих компаний - это самая большая статья постоянных расходов. Здесь перевод постоянных затрат в переменные происходит куда сложнее. Но это не значит, что вариантов нет. Первый вариант достаточно капиталоемкий, но достойный рассмотрения: а не выгоднее ли организации приобрести площади на собственный баланс? Для того, чтобы принять верное решение, необходимо просчитать объем ежемесячных платежей по кредиту (исходя из уровня действующих процентных ставок по возможному финансированию приобретения или строительства) и сравнить их с прогнозируемыми ставками аренды. Помните: даже при приобретении недвижимости с использованием исключительно собственных средств необходимо дисконтировать денежные потоки и считать на «свои деньги» условную ставку. Без применения дисконтирования такой расчет создаст иллюзию целесообразности вложения крупных объемов собственных средств.

Теперь второй вариант: проанализируйте, насколько эффективно вы используете арендуемые площади, выясните, есть ли «метры» от которых можно безболезненно отказаться. Если такие площади есть, то наиболее простым и очевидным решением является отказ от их использования. Но это не всегда возможно из-за требований арендодателя о минимально арендуемой площади, неприемлемости переезда в новые помещения или невозможности найти альтернативу имеющимся помещениям. Решением в такой ситуации может стать сдача лишних площадей в субаренду. Иногда на этом можно даже заработать. Можно также компенсировать затраты на аренду сдачей площадей, временно не используемых. Например, многие организации сдают помещения на вечернее время под занятия иностранным языком, автошколы и др.

Третий способ снижения затрат на аренду - создание мобильных рабочих мест: ноутбук + мобильный телефон + мобильный доступ в интернет = мобильное рабочее место. Этот вариант подходит для организации работы сотрудников, чья деятельность связана с постоянными командировками или разъездами. Работа в офисе здесь заключается только в проведении мероприятий с участием руководителя (планерки, совещания, обучение), и для этой цели вполне может подойти комната переговоров или кабинет руководителя. В качестве примера приведем столицу России, где перемещения по городу «стоят» больших временных затрат: пробки, большие расстояния. Некоторые московские компании, чтобы снизить непроизводительные затраты времени, вообще проводят рабочие встречи в районе работы мобильных сотрудников, используя для этих целей публичные места: например, кафе.

Оптимизация структуры и процессов

Практически любой бизнес обладает потенциалом для развития. То, насколько хорошо выстроены бизнес-процессы, насколько оптимальна структура компании, влияет на размер расходов по ведению бизнеса. Некоторые белорусские производственные компании достигают значительного снижения размера постоянных затрат, реорганизовав систему работы и переведя экспортные продажи в Минск.

Большинство региональных производителей (а именно таковыми являются производственные компании Беларуси в масштабах СНГ) стремится к тому, чтобы быть представленными в Москве. Не секрет, что стоимость содержания представительства в столице России - удовольствие не из дешевых. Высокая аренда, уровень заработных плат на рынке труда, дополнительные расходы, связанные с контролем работы представительства, формируют значительную сумму расходов, которые можно отнести к постоянным затратам. При этом, наличие представительства в Москве не является залогом успешности продаж на территории России. И в ряде случаев, при внимательном рассмотрении ситуации, выявляется возможность вполне успешно осуществлять продажи из Беларуси, где и аренда ниже, и сотрудники «под боком» (нет дополнительных затрат на контроль). Затраты на телефонные переговоры в таком случае оптимизируются за счет использования IP-телефонии. Например, Skype предоставляет тариф «Неограниченные звонки: Россия» с ежемесячной абонентской платой, которая составляет около 40 долл. США.

Еще одним инструментом уменьшения условно-постоянных затрат является лимитирование расходов. Он прост и эффективен, но им, к сожалению, не так часто пользуются. Его суть заключается в установлении норм расходов по определенным статьям затрат с периодическим пересмотром лимитов. Это могут быть расходы на мобильную связь, автотранспорт.

Правильный выбор того, что стоит лимитировать, диктуется рациональным подходом и размером возможной экономии. Не стоит лимитировать ради экономии «пяти копеек».

Пример 3. Как не надо делать.

Генеральный директор одной достаточно крупной компании решил установить нормы расходов на канцтовары. Путем долгих подсчетов и «прикидок» было установлено, кто, чего именно и сколько должен тратить, вплоть до нормы количества скрепок на одного специалиста службы логистики. Экономия в результате внедрения этих лимитов была незначительна, в сравнении с затратами на разработку. Также стоит аккуратно подходить к вопросу нормирования расходов с точки зрения правильности их определения. Устанавливая лимит по какой-либо статье расходов, нужно четко понимать, на что именно тратит денежные средства компания, какой результат она «покупает». Можно установить лимит на представительские расходы на очень низком уровне. Но пусть для вас потом не будет сюрпризом, что VIP-клиент после ужина в Макдональдсе отказался от сотрудничества с вами.

Следующий инструмент уменьшения постоянных затрат - аутсорсинг. Иногда компания держит сотрудников (бухгалтеров, аудиторов, программистов, системных администраторов, бизнес-тренеров и др.), читай: платит им зарплату, или какой-либо ресурс (к примеру, станок, производящий специфический и редкий для предприятия вид работ), но при этом не может обеспечить их 100-процентную загрузку. В таких случаях имеет смысл подумать о передаче выполнения отдельных работ на аутсорсинг. При работе с аутсорсингом компания платит только за те работы, выполнение которых необходимо, не оплачивая при этом простой человеческого ресурса.

Одной из мер по снижению условно-постоянных затрат, подходящих для крупных компаний, является разукрупнение - выделение непрофильных активов в отдельные юридические лица. Структурные подразделения организации получают самостоятельность, на свой страх и риск формируют финансовый результат (зарабатывают прибыль), а головное предприятие освобождается от постоянных расходов на содержание «непрофилей».

В России уже было несколько «громких» разукрупнений (РАО ЕЭС, ОАО «Онежский тракторный завод» и др.). Это понимание уже сформировалось и у наших «гигантов». Так, в недавнем интервью генеральный директор ОАО «Беларуськалий» обозначил движение в сторону постепенного выделения вспомогательных цехов и отделов как меру по снижению условно-постоянных затрат.

Если ваша организация уже достигла той точки развития, при которой «обросла» своими сервисными службами, розничными точками, вспомогательными производствами, вам, возможно, стоит подумать о разукрупнении. Вначале необходимо сформировать финансовую структуру, определить подразделения, которые затем будут подготовлены к выделению, определить их как центры финансовой ответственности, проанализировать их деятельность и самостоятельные финансовые результаты за определенный период. И лишь потом, после такого «инкубационного» периода, - принимать решение о целесообразности выделения подразделения (в виде полностью самостоятельного предприятия, дочерней структуры или бизнеса для продажи стороннему инвестору).

На любом предприятии (поверьте, на любом!) есть расходы, при совершении которых компания не создает никакой добавленной стоимости - это так называемые непроизводительные затраты. Сюда относятся оплаты непроизводительного времени сотрудников, простои, исправление брака, порча и утрата материальных ценностей, списание материалов и готовой продукции, проценты в уплату просроченных кредитов, а также иные затраты, связанные с неоптимальной организационной структурой, отсутствием дисциплины, правил взаимодействия, описанных и оптимизированных бизнес-процессов.

Данные затраты далеко не всегда «на виду» в отличие от высоких зарплат, «ломовых» ставок аренды и раздувшегося бюджета на представительские расходы. Но именно непроизводительные затраты можно и нужно снижать в первую очередь. Конечно, проще «подрезать» оклады, чем снизить «скрытые» затраты от неоптимального размещения оборудования в цехах, отсутствия утвержденной политики по контролю качества и ясных должностных инструкций. А ведь если идти по второму пути, можно обнаружить внутренние резервы снижения затрат без необходимости «экономить» на людях и других важных составляющих бизнеса.

Идеология бережливого производства (Lean Manufacturing), основанная на анализе опыта компании Toyota, направлена на поиск и устранение потерь на всех этапах создания ценности. Бережливое производство позволяет сокращать длительность производственного цикла, снижать дефекты, запасы и затраты и оптимизировать использование производственных площадей. Даже без внедрения полноценной ЛИН-системы, можно взять на вооружение ряд инструментов (таких как организация рабочего места методом 5S, внедрение канбан-системы для внутренних поставщиков и клиентов, балансировки производственной линии) и достичь значимых эффектов в устранении непроизводительных потерь.

Всему есть предел

Начиная оптимизационные процессы, важно рассматривать систему работы предприятия в целом, так как оптимизируя одну статью затрат, зачастую порождаешь новые. Например, можно перевезти офис за город, где стоимость аренды ниже, но это одновременно породит проблему доставки сотрудников к месту работы и, как следствие, новую статью затрат. Кроме того, не всему персоналу понравится такой переезд, что может обернуться уходом из компании сотрудников, в том числе ключевых. Это негативно повлияет на результативность компании в краткосрочной перспективе, а также создаст дополнительные затраты по найму и адаптации новых сотрудников на освободившиеся вакансии.

Поэтому, оптимизируя любую статью постоянных затрат, необходимо тщательно взвешивать все «за» и «против». А еще просчитывать возможные сценарии развития в результате проведенной оптимизации с тем, чтобы, с одной стороны, понимать, какие последствия могут быть, а с другой - быть к этому готовыми (иметь варианты реагирования, осуществлять превентивные меры).

Не увлекайтесь оптимизацией! Нельзя оптимизировать все до бесконечности. Всегда есть некий разумный предел объема постоянных затрат, определяемый спецификой вашего бизнеса. К этой черте можно приближаться, но переход за нее может быть чреват нежелательными последствиями.

«Зажимайте гайки в меру», и не забывайте: увеличивать прибыль можно, не только снижая расходы, но и увеличивая доходы. Быть может, стоит обратить внимание на что-то новое и открыть для себя «новые горизонты», где существующие в сегодняшнем объеме постоянные расходы уже не будут мешать развитию вашей компании?

Методы оптимизации бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов (Business Process Optimization) - непосредственная разработка и реализация мероприятий по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов компании.

Исследование их фактического состояния позволяет сформулировать цели по совершенствованию (реорганизации). Например, завоевание доли рынка, снижение времени прохождения заказа, уменьшение материальных запасов и др.

Компания А производит спортивные товары и товары для отдыха. На основе исследования текущего положения на рынке в компании были сформулированы следующие цели:

· Снижение затрат до 25 Евро в среднем на изделие.

· Изготовление и поставка продукта по заказу клиента в течение 5 дней с момента заказа в магазине.

· Поддержание номенклатуры продукции в количестве 1300 штук.

Руководство компании приняло предложение по исследованию и улучшению процессов и, как результат проведенного исследования, установило соответствующие цели. Для достижения запланированных результатов было необходимо не только коренным образом улучшить процесс прохождения заказа, но и внести изменения в разработки продуктов, организацию работы на участке монтажа, изменить функции работников и организовать работу по сбыту.

Оптимизация направляется на реализацию поставленных целей и содержит мероприятия, устраняющие обнаруженные проблемы. К ним могут относиться: вопросы сопряжения измененных технологий, измененных рабочих систем, слишком большое число уровней управления, простои, неиспользуемые мощности, дублирование рабочих заданий, ошибки в передаче информации, потеря информации, ошибки в документации м др.

При разработке мероприятий по оптимизации следует учитывать параметры влияния: логистические, экономические, временные, пространственные, персональные.

Логические - это количество этапов процесса, технологическая реализуемость, последовательность событий, организационное взаимодействие.

Экономические - низкие затраты, высокая загрузка мощностей, низкий уровень запасов, экономичная глубина процесса, гибкость, высокая доля создания стоимости.

Временные - короткое время прохождения заказа, низкая доля вспомогательного времени, низкая доля времени переналадки,гибкость производственного времени.

Пространственные - возможность расположения необходимых рабочих мест, возможность упорядочения рабочих систем, минимальные транспортные пути, возможность изменения порядка расположения рабочих систем.

Персональные - объем работы и потребность в персонале, обеспечение необходимой квалификации, повышение квалификации, гибкое рабочее время для персонала.

Для начала необходимо уяснить для себя, какую цель мы преследуем, намереваясь провести оптимизацию или реинжиниринг того или иного бизнес-процесса.

Другими словами, вначале нужно поставить определенную задачу, в противном случае оптимизация не принесет никакого эффекта.

Рассмотрим, вкратце, основные методы, применяемые для оптимизации бизнес-процессов:

1. SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности)и threats (угрозы).

Принципом метода является поиск и устранение/усиление наиболее слабых сторон и сведенияк минимуму потенциальных рисков и угроз.

2. Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы - Cause and Effect Diagram)

Диаграмма Исикавы -- т.н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram) или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), а также как диаграмма «анализа корневых причин».

Один из семи основных инструментов измерения, оценивания, контроля и улучшения качества производственных процессов, входящих в «семь инструментов контроля качества»:

Контрольная карта;

Диаграмма Парето;

Гистограмма;

Контрольный лист;

Диаграмма Исикавы;

Расслоение (стратификация);

Диаграмма рассеяния.

Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

3. Бенчмаркинг

Метод анализа превосходства и оценки конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов однотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования всего наиболее продуктивного. Немного напоминает промышленный шпионаж, однако, разница в том, что данный метод осуществляется с помощью поверхностных наблюдений.

4. Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI)

Метод ключевого анализа эффективности. Принцип установления конечных целей для проекта, с достижением которых «планка» повышается, либо, если цели не получается достигнуть пересматриваются средства достижения или сами цели.

5. Мозговой штурм

Метод, при котором ведется обсуждение решения задачи и выдвигаются все вероятные способы, на основе этого выбирается наиболее эффективный с т.з. участников обсуждения

6. Методики Lean, «6 Сигма»

Метод выявления повышения производительности за счет сокращения дефектов в процессе производства

7. Расчёт и изменение фрагментарности процесса

Метод сокращения, либо увеличения составных частей бизнес-процесса

8. Анализ бизнес-логики процесса устранение неэффективных процедур распределение ответственности за выполнение бизнес-процессов и делегирование полномочий по принятию решений связывание параллельных работ фиксирование информации у источника и включение обработки информации в реальную работу

9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)

Принципом анализа является достижение максимальной функциональности объекта минимальными затратами, как для продавца так и для покупателя.

10. Метод имитационного (динамического) моделирования БП

Методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведении моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов:

1) построение модели,

2) запуск модели,

3) анализ полученных показателей эффективности,

4) оценка альтернативных сценариев.

Очень эффективный метод, при условии, все необходимые величины для построения модели, являются актуальными и точными.

11. Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса

Методика создана для расчета оптимального количества сотрудников на предприятии нагрузку на них.

12. Анализ матрицы распределения ответственности

Методика составления наглядной функциональной таблицы, строго распределяющей организацию по структурным подразделениям, звеньям и прочее. Другими словами, задачи ставятся структурным подразделениям

Для оптимального решения по оптимизации бизнес-процессов можно применять как все методы в целом, так и по отдельности, в зависимости от поставленных задач и объемаанализируемой информации

В настоящее время, когда, с одной стороны, на рынок заходят сильные конкуренты с отлаженными схемами работы, а с другой стороны, наши предприятия расширяют свою деятельность, важно своевременно и безболезненно перестраивать схему их работы.

Например, если предприятию необходимо в короткие сроки (не более трех месяцев) улучшить свою работу: снизить затраты, дебиторскую задолженность, сократить товарно-производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов.

С одной стороны, это достаточно простой метод, но, с другой - очень трудоемкий и энергозатратный (независимо от того, коммерческое это предприятие или производственно-коммерческое).

Этапы оптимизации бизнес-процессов экспресс-методом:

Прежде всего, необходимо составить перечень всех бизнес-процессов, имеющихся на предприятии и разработать функциональную схему предприятия. Затем разрабатывается укрупненная схема, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними, а затем детальные схемы каждого бизнес-процесса.

2. Проведение АВС-анализа.

После того, как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, который позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - «А», «В» и «С».

К группе «А» относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.

В группу «В» входит примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат. И, наконец, группу «С» составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.

Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия. Это:

* достоверность информационных потоков;

* схема принятия и обоснованность бизнес-решения;

* эффективность существующих бизнес-процессов предприятия;

* адекватность менеджмента поставленным задачам;

* адекватность системы мотивации персонала;

* современность технологического процесса;

* адекватность временных затрат.

Основанием для проведения АВС-анализа являются оперативные данные, полученные через анкетирование всех сотрудников по проблемам и предложениям, а также хронометраж рабочего времени в срезе по каждому звену бизнес-процесса.

Основное внимание уделяется проблемам, возникающим в межструктурных связях.

3. Анализ состояния ликвидных активов

Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля над использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства, особенно в условиях ужесточающейся конкуренции.

Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.

4. Оптимизация бизнес-процессов

После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Любые действия по улучшению работы предприятия дол- жны начинаться с оптимизации процессов группы «А». Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца. Следует отметить, что этап улучшений - это непосредственно изменения в компании. Но сопротивление изменениям, как мы с Вами понимаем, у сотрудников всегда велико.

Поэтому каждое изменение должно обсуждаться сотрудниками, участвующими в конкретном бизнес-процессе. И приниматься должно только решение, которое устраивает представителей каждого звена бизнес-процесса. Затем, в течение двух-трех дней решение апробируется и корректируется. Только после этого переходим к отработке следующего бизнес-процесса.

5. Создается система ежедневной отчетности, отражающая информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Разрабатываются формы отчетности, которые также апробируются в рабочем порядке, а затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод:

* Руководство предприятия в любой момент может определить направление и время расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно впоследствии разработать методы более оптимального управления ресурсами.

* Благодаря введению четкого порядка оформления заявок на ресурсы, сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.

* Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

* На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

* По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.

Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

6. Корректируется документооборот компании.

Все принятые и работающие решения вносятся корректировками в систему документооборота: «Положение об оргструктуре», систему должностных инструкций, «Положение о заработной плате», «Правила внутреннего распорядка».

7. Результат

Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.

После этапа оптимизации бизнес-процессов отрабатывается система эффективного управления персоналом, внедряется система оценки и аттестации персонала, которая включает в себя:

* Этапы процесса оценки: подготовка, внедрение, сопровождение и мониторинг, анализ и использование результатов;

* Нормативная поддержка процесса оценки: правильное оформление должностных инструкций, трудовых контрактов, стандартов работы и пр.;

* Процесс оценки и система процедур, документальное оформление процесса;

* Обучение менеджеров основам технологии проведения оценки персонала;

* Анализ и использование результатов оценки персонала для принятия решений по персоналу;

* Планирование деятельности по управлению персоналом компании на основе результатов процесса оценки.

Мы подошли к понятию реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), т.е. создания совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры. В предыдущем номере был описан один из них - экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов предприятия. Рассмотрим более подробно каждый из этапов реализации данного метода на предприятии.

Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Например, бизнес-процессами являются: управление ТМЦ, управление ДС, управление маркетингом, управление HR. Подпроцессами управления ТМЦ являются: планирование поставок, принятие заказов ТМЦ от клиента, реализация ТМЦ, хранение ТМЦ, списание ТМЦ и т.д.

Процедуры - руководство, документированный регламентный порядок действий, в котором должна быть прописана последовательность действий. Например, контроль над возвратами - это уже четко расписанная процедура (кем, как и когда она должна осуществляться). Процедуры отражаются в процедурных картах.

Строго говоря, в функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой детализации и даже назначить «хозяев процессов» наряду с имеющимися начальниками отделов. Чтобы заставить работать этот механизм, необходимо сохранить принцип единоначалия и в «Положении об оргструктуре», а также в других основополагающих документах компании четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы ответственности.

Тогда эффективность структуры упадет не так низко, как это происходит в большинстве фирм.

Итак, последовательность наших с Вами действий:

1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах.

2. Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности.

4. Создание системы ежедневной отчетности.

5. Корректировка документооборота.

6. Результат.

1). Диагностике подвергается вся имеющаяся на предприятии информация:

* Материальная или явная информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, инструкций, договоров, Положений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д.

* Персональная или скрытая информация - это персональные знания, неразрывно связанные с индивидуальным опытом. Их можно передать путем прямого контакта («с глазу на глаз»), при помощи анкетирования. Считается, что именно скрытые практические знания являются ключевыми для выявления проблем на предприятии. Эта информация еще интересна и тем, что опосредованно через нее выявляется степень готовности сотрудников вносить свой вклад в развитие компании. Поэтому анкетирование является простым и удобным инструментом для диагностики ключевых проблем предприятия.

Каждому сотруднику выдается анкета с просьбой описать обязанности (ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежегодные), которые сотрудник исполняет, проблемы, с которыми сотрудник сталкивается в ходе работы, а также, безусловно, конкретные предложения, которые он хотел бы внедрить на предприятии. Весь комплекс обязанностей имеют обычно ТОП-менеджеры (коммерческий директор, главный бухгалтер), ежемесячный спектр обязанностей - линейные руководители (бухгалтер-координатор, супервайзеры, зав. складом), ежедневный и еженедельный - рядовые сотрудники (торговые представители, экспедиторы, операторы). Хочется отметить, что на предприятии всегда имеются сотрудники, которые заботятся не только о себе, но и о компании. Такие сотрудники обычно достаточно конкретно способны расписать свои обязанности, четко определить проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, а также предложить конкретные решения по устранению этих проблем. Таких сотрудников я лично рассматриваю как золотой фонд предприятия, которому необходимо уделять со стороны руководства компаниии максимум внимания.

Через анализ анкет выявляются ключевые проблемы. Ключевой проблемой (категории А) является именно та, которая «сквозит» через сотрудников разных подразделений.

Например, оператор (бухгалтерия) пишет: «большое число возвратов, торговые представители некачественно принимают заявки»; кладовщик (склад, бухгалтерия): «сократить число возвратов, торговые агенты не умеют работать с клиентами»; экспедитор: «стыдно перед клиентами, каждый раз выслушиваешь, что у нас бардак, вечно привозим чужие заказы, надо немедленно сокращать возвраты»; торговый представитель (коммерческий отдел): «лишены надбавок за возвраты, хотя не мы, а кладовщик допускает «пересорт», а оператор вообще неправильно забивает накладные».

Таким образом, на лицо проблема, определенная нами как «возврат», которая выделяется нами как самостоятельная и ей уделяется особое внимание. Наш личный опыт говорит о том, что не стоит сразу и всему уделять внимание. Достаточно определить первоначально не более 3-4-х ключевых проблем, которые затем и отрабатывать. Ничего страшного, если остальным проблемам Вы еще позволили «дышать». Смею отметить, часть из них отпадет сама по себе, после отработки ключевых.

Далее определяются участники, которые задействованы в этой проблеме. Проблема «возврат»: торговый представитель, оператор, экспедитор, кладовщик. Проводится хронометраж их рабочего времени (неявная информация) по характерному срезу и анализ заполняемой ими документации (явная информация).

Торговый представитель (ТП). Несет ответственность за возвраты в виде надбавки. Выборка заявок (явная информация), которые заполняют торговые представители говорит о том, что они заполняются аккуратно, но сдаются по мере прихода ТП в офис (после 19-ти часов). Однако стажеры путают названия магазинов, в заявках много исправлений.

У оператора основная нагрузка возникает с 16 часов дня и продолжается до 21-20 часов вечера, пока не закончится весь объем заявок. Хотя ему надо в 8-00 быть на рабочем месте. Физическая перегрузка на лицо. Анализ формируемых документов (явная информация) показал, что норматив по набору документов оператором не соблюдается, хотя скорость набора оператора высокая - 230 знмин. Причина - программа «1С» не адаптирована под нужды предприятия и требуется дополнительного времени для формирования нужных документов.

До 19-00 ошибок в формируемых документах нет, оператор работает быст-ро, на внешние шумы не отвлекается, а после 19-00 число ошибок нарастает, оператор сбивается, отвлекается на внешние шумы, специалист не может сосредоточиться. После 20-30, когда все посторонние расходятся, оператор опять начинает работать качественно, однако скорость набора снижается в 2,5 раза. Таким образом, число ошибок оператора приходится на время с 19-00 до 20-30. Надбавку имеет при выполнении плана. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

Экспедитор. Качественно работает с клиентом. Внимателен. Хорошо знает товар. Маршрут составлен оптимально. Маршрут и клиентов знает хорошо. Сильно переживает, когда клиент отказывается от товара, но никому об этом не говорит, переживая это в себе. Не присутствует при отгрузке товара. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

Кладовщик. С документами (явная информация) работает невнимательно. Расположение товара и сам товар знает слабо. Вместо одной позиции (допустим, по 130 тенге) кладет другую (по 360 тенге), абсолютно не понимая разницу между ними. Может вместо заказанных 59 шт. положить 69 шт. Сборка заказа производится только им и грузчиком. Ему абсолютно все равно, что он отгрузил. Материальную ответственность не несет. Надбавку к зарплате получает при выполнении плана компанией. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

2). Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности. Ключевой проблемой определен «контроль возвратов».

Анализ предложенных

мероприятий:

А). «Хозяином» процедуры «контроль возвратов» назначен супервайзер. Он несет основную ответственность за возвраты, т.к. именно ему передаются полномочия по разбирательствам и выявлению причин возврата с определением виновной стороны. Почему именно супервайзеру? Потому что в его подчинении находятся торговые представители, отвечающие за качество коммуникаций с клиентами. Любые сбои в работе с клиентом (в нашем случае частота возвратов), на которые обращают внимание сотрудники, отражаются, прежде всего, на коммуникациях, имидже компании.

Б). Введена матрица ответственности через надбавку «За отсутствие возвратов», позволяющая четко разграничивать зоны ответственности между сотрудниками и определять момент возникновения факта ответственности каждого сотрудника. Таким образом, легко определить виновную сторону и наказать. С психологической точки зрения четко обозначенная матрица ответственности не позволяет сотруднику перекладывать свою вину на других, восстанавливая в компании принцип справедливости и непредвзятости. «Прозрачность» данной процедуры не позволит некоторым сотрудникам (в нашем примере кладовщику) отсиживаться и получать зарплату за то, что он хороший человек, но не работник.

В). Оптимизирована нагрузка на каждого сотрудника (в нашем примере оператор разгружается в вечернее время, но с другой стороны сдача заявок до 17-00 мобилизует ТП, заставляя их более качественно работать в режиме самоорганизации, чтобы не потерять объемы).

3. Реинжиниринг (оптимизация) бизнес-процессов.

Чтобы не столкнуться с сопротивлением сотрудников, которые не желали бы ничего менять, комплекс предложенных мероприятий выносится на их обсуждение. Директор собирает представителей всех участков процесса, обозначает проблему и вместе с сотрудниками намечает пути ее решения. Но прежде, чем вводить предложенные механизмы, необходимо опробировать предложенный комплекс мероприятий. В течение недели принятое решение отрабатывается в реальном режиме времени, корректируется и только затем принимается решение о введении изменений, а уж потом можно приступать к реализации процессного описания.

Таким образом, реинжениринг бизнес-процессов позволяет, с одной стороны, получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки действующей на предприятии бизнес-модели, а с другой стороны, реально усовершенствовать действующую бизнес-модель.

Один из способов повышения эффективности работы предприятия - это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность есть отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов - это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации, далеко не всегда удается достичь желаемого результата.

Нужна ли компании оптимизация бизнес-процессов

В любой организации существует определенный ряд бизнес-процессов, которые выполняют ее сотрудники. К ним относятся закупки и продажи, управленческие и производственные процессы, делопроизводство и другие. Если компания уже занимается автоматизацией существующих процессов, это помогает ей стать более эффективной. Когда в компании внедрена система менеджмента качества по стандарту ISO 9001, это является показателем высокой бизнес-культуры. Она несет в себе подход к организации как к большому количеству процессов и подразумевает, что все бизнес-процессы в ней выделены и описаны.

Особые компании имеют специалистов по автоматизации, которые принимают участие в выделении процессов, их характеристике и оптимизации. Через некоторое количество времени любой идеально выстроенный процесс нуждается в реорганизации. Необходимо учитывать изменения условий труда, свежие рабочие места и новые процессы, любые закономерности. Без оптимизации могут возникнуть конфликты, которые не дозволяют нормально функционировать отдельным частям предприятия, что будет сказываться на количестве заработанных денег.

Для того чтобы выяснить, нуждается ли компания в проведении оптимизации бизнес-процессов, необходимо ознакомиться с классификацией проблем в протекающих на сегодняшний день бизнес-процессах:

1. Дублирование должностных обязанностей. Функции не только сотрудников организации, но и отделов предприятия пересекаются или повторяются, создавая хаотичность, необоснованную конкуренцию и лишние финансовые затраты на ненужную работу.
2. Руководители имеют опыт в сфере управления, но не владеют элементарными экономическими знаниями, а также компетенциями в области маркетинга и менеджмента.
3. Не отработана система планомерного повышения квалификации сотрудников. Обычно персонал не желает ничего придумывать для оптимизации бизнес-процессов.
4. Иногда собственники и руководство вспоминают, что надо работать эффективнее, и компания начинает срочно внедрять IT-систему по управлению финансами, продажами, сотрудниками (список можно продолжать бесконечно). Но ее вводят либо в полном отрыве от текущих бизнес-процессов, подстраивая под «best practice» (и загоняют организацию еще сильнее в яму), либо бездумно копируя, в результате чего на свет является бесполезная система, на которую потрачены миллионы рублей и большой объем человеко-часов, а экономического эффекта практически нет.

Какие изменения несет оптимизация бизнес-процессов:

• Снижает операционные и временные затраты.
• Увеличивает качество обслуживания клиентов.
• Повышает управляемость компании.
• Позволяет достигнуть целевых показателей.

В свою очередь это позитивно влияет на снижение себестоимости услуг или продукции, а также на увеличение привлекательности компании для клиентов. Дополнительно предприятие станет более мобильным в своих решениях, что повышает устойчивость и конкурентоспособность организации.

Необходимо осознавать, что в каждой компании все процессы бизнеса взаимосвязаны. В связи с этим технология оптимизации бизнес-процесса может повлиять на течение других рабочих процессов организации. Начинать лучше с не особо значимого процесса, что не потребует больших финансовых и временных затрат. Затем постепенно проводить оптимизацию других процессов. Если пробовать оптимизировать все и сразу, то это может привести к ужасным последствиям и негативному отношению ко всем корректировкам процессов в будущем.

В таком случае рекомендуется в первую очередь рационализировать документоведение. Это неоспоримый факт, что оптимизация работы документации внутри компании существенно улучшает качество процессов. Также после того как вы научитесь вылавливать потенциальные улучшения в документообороте, вы сможете ретранслировать свой опыт на другие сферы работы организации.

Как оптимизировать бизнес, чтобы продавать вдвое больше: 4 готовые идеи

В 2019 году отвоевать рынок у конкурентов смогут компании с уникальной корпоративной культурой. Журнал «Коммерческий директор» выяснил, какие четыре способа мотивации и управления персоналом выведут вашу компанию в лидеры рынка.

С чего должна начинаться оптимизация бизнес-процессов компании

Почти все организации (исключение составляют только госкорпорации) нуждаются в проведении оптимизации бизнес-процессов, т.к. нет предела совершенству, а с учетом того, что рынок представляет собой достаточно нестабильное явление, находящееся в постоянной динамике, в котором правила формируются исключительно сторонами-участниками, возникает необходимость быстрого реагирования на изменения. Компания, которая пребывает в непрерывном стремлении и развитии, обязательно должна иметь в своей структуре отдел, который занимается оптимизацией бизнес-процессов. Успешнее станет та фирма, которая не жалеет тратить финансовые средства на внедрение современных технологий, так как понимает, что за ними стоит будущее.

Как же совершить отбор максимально первостепенных для оптимизации бизнес-процессов? Для этого необходимо подобрать критерии приоритетности. Список таких критериев уже составлен и активно эксплуатируется на практике:

Критерий 1. Важность бизнес-процесса.

Логично, что для проведения оптимизации бизнес-процессов необходимо отобрать ключевые процессы, так как усовершенствование именно их позволит достичь максимально эффективных результатов. Что же такое важность процесса? Этот критерий для компании определяется долей вклада этого бизнес-процесса в достижение ключевых задач организации. Однако если данный бизнес-процесс является самым главным, но одновременно с этим и эффективным, то каким образом его не оптимизируй, лучше он уже не будет. В некоторых ситуациях оптимизировать ключевой бизнес-процесс реально, но зачем это делать, для чего тратить финансовые средства и время сотрудников, если он и так эффективный? Для выявления данных бизнес-процессов применяют критерий проблемности.

Критерий 2. Проблемность бизнес-процесса.

Следует выяснить, что именно мы имеем в виду и понимаем под словом «проблема». Под этим термином мы подразумеваем стандартное толкование, т. е. проблема - это разница между желаемым и реальным состоянием бизнес-процессов. Таким образом, критерии важности и проблемности дают характеристику того, какой итог мы получим после проведения оптимизации бизнес-процесса.

Критерий 3. Возможность реализации изменений бизнес-процесса.

Необходимо отобрать те бизнес-процессы, в которых проведение оптимизации пройдет наиболее просто. В данной ситуации мы рассматриваем затратный аспект: сколько финансовых средств придется направить на осуществление оптимизации бизнес-процессов, сколько потребуется трудовых ресурсов, личного времени и т. д. Здесь необходимо обдумать и отрицательные факторы для компании в целом, которые могут появиться при оптимизации бизнес-процесса.

Выяснив степень/оценку критериев важности, проблемности и реальности осуществления оптимизации бизнес-процессов, мы сможем выбрать максимально эффективные из них. Логично, что самыми приоритетными станут основные бизнес-процессы компании, так как именно они являются, как правило, самыми затратными и проблемными.

Мнение эксперта

Оптимизировать все бизнес-процессы невозможно

Сергей Панькин ,

тренер-консультант компании «Центр Оргпром», Екатеринбург

Оптимизировать бизнес-процессы и свести потери к нулю невозможно - это утопия. Но нужно корректировать процессы, если они влекут крупные потери ценности для клиента. Нельзя мириться с беспорядком в цехах, недовыпуском продукции, проблемами потребителя, очередью заказов.

Многие процессы благодаря интенсивной работе можно существенно оптимизировать в довольно сжатые сроки. Как правило, такие улучшения - результаты штурм-прорывов. Например, на одном екатеринбургском предприятии, производящем автокомпоненты, данный метод позволил сократить время изготовления детали в 1447 раз. Это, конечно, не дало возможности во столько же раз ускорить выпуск всего изделия; тем не менее, было установлено, что сложившаяся в организации традиция размещать обрабатывающее оборудование по принципу функционального родства вела к значительным потерям времени. По итогам анализа производственный процесс был пересмотрен. Теперь расположение станков определяется последовательностью выполнения операций. Это значительно сократило продолжительность технологического цикла.

А вот другой пример. В достаточно простом процессе - фасовке краски - удалось на 50 % повысить производительность труда (раньше линию обслуживали четыре рабочих, теперь – два). Такой результат был достигнут с помощью детального расчета действий операторов. Составленная карта процесса выявила моменты потерь. Оказалось, что много времени тратится на подготовку упаковки, перекладывания, лишние движения. Потери влечет и несогласованность действий операторов, из-за которой они вынуждены дожидаться друг друга. Оптимизация заняла четыре дня. Чтобы исключить потери, пришлось иначе расставить оборудование, нанести разметку, усилить освещение в рабочей зоне, настроить ритмичное музыкальное сопровождение и пр.

Оптимизация более сложных процессов требует не только составления карт и выявления проблем, но также и экспериментов, для чего производство приходится на время остановить. Тестирование обычно занимает один-два дня.

• Документооборот в организации: когда всё на своих местах

Мнение эксперта

Три параметра оценки оптимальности бизнес-процесса

Михаил Гордеев ,

директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Понять, какую степень актуальности имеет определенный бизнес-процесс, можно по таким критериям:

1. Уровень качества финального продукта. Исследуют размер официальных претензий заказчиков, неудовлетворенность руководителей компании и претензии стороны-исполнителя.

2. Рабочий процесс каждого сотрудника при выполнении определенной операции . Процесс хорошо функционирует, если:

• работник выполняет минимальный перечень действий (от трех до пяти) с конкретно обговоренным регламентом исполнения и предельно простым содержанием. Если какая-либо операция является исключением из правил, то лучше всего составить ее конкретное описание;
• разрыв по времени между исполнением действий отличается не более чем в 2-3 раза. Если же для осуществления операции требуется от 10 минут до 2-х часов, то это действие необходимо прописывать как исключение из правил;
• срок, предназначенный для выполнения операции, превышает реальное рабочее время не более чем на один рабочий день.

3. Простота и обговоренность системы бизнес-процессов. Для оценивания применяют следующие показатели:

• количество так называемых процессов «входа» и «выхода». Чем их меньше, тем лучше для работы компании;
• число действий для совершения одного процесса, идеально - от семи до одиннадцати;
• количество возможных исключений, т. к. каждое из них является опасностью для руководства процессами;
• число задействованных сотрудников, отделений организации.

Главные принципы оптимизации бизнес-процессов

Принцип 1. У оптимизации бизнес-процессов должно быть основание.

Смысл данного принципа состоит в том, что перед стартом оптимизации бизнес-процессов необходимо конкретно вычленить каждый бизнес-процесс компании. Провести совершенствование хаоса подвластно только высшим силам. Простому смертному сначала необходимо разобраться с тем, как проходят бизнес-процессы, т. е. рассмотреть их в формате схемы «как есть». Если не получится описать бизнес-процессы, которые протекают в компании на сегодняшний день, то и оптимизировать будет просто нечего.

Принцип 2. При оптимизации бизнес-процессов «рыбу чистят с хвоста».

Этот принцип заключается в том, что давать оценку оптимальности необходимо по схеме от частного к общему, находя отдельные ошибки, недостатки, соединяя их в группы и оперативно их ликвидируя.

Принцип 3. Решения по оптимизации бизнес-процессов неоднозначны.

Иными словами, существует большая вероятность того, что ликвидация неоптимальности по одному показателю приведет к снижению эффективности другого процесса. Кроме того, недостаточно просто понимать это, необходимо еще и обладать умением находить такие последствия, давать оценку положительным сторонам и выявлять недостатки, после чего совершать аргументированный выбор.

Принцип 4. Специалисты компании не любят оптимальные бизнес-процессы.

Неминуемым последствием совершенной оптимизации бизнес-процессов станет усиление эксплуатации стороны-исполнителя, в связи с этим появится сопротивление сотрудников предприятия. Оно может быть как явно выраженным, так и неосознанным.

Как оптимизировать расходы

Редакция журнала «Коммерческий Директор» рассказывает, какие существуют способы оптимизации расходов производства, какие лучше всего применять. Узнайте о них из статьи по ссылке ↓

От чего зависит оптимизация бизнес-процессов организации

Факторы, которые оказывают влияние на эффективность бизнес-процессов и их маневренность, могут быть совершенно разными. Для понимания полезными являются целые группы параметров, большинство из которых обычно контролируется бизнесом при поддержке программного обеспечения. Однако некоторыми факторами можно управлять и мониторить их с достоверным измерением и интерпретацией действий. К ним относятся:

• Экосистема бизнес-проекта.

Экосистема бизнес-проекта - это сеть организаций, в т. ч. компаньоны, поставщики, заказчики, госорганы, дистрибьюторы, которые занимаются поставкой продукции или предоставлением услуг как через процесс конкуренции, так и партнерства, где каждая сторона задействована в определенной степени. В экосистему входит политика, нормативная документация, законодательство, которое регулирует взаимоотношения между провайдерами и клиентами.

• Контекст бизнеса.

Контекст бизнеса - это положение бизнес-проекта внутри его экосистемы: контекст, в котором завершилось или еще проходит значимое для бизнеса мероприятие, событие, которое гарантирует создание фона и поддержание условий. Данные условия используются при выполнении оценки бизнес-политики и бизнес-правил в роли базы для принятия корректирующих действий для процессов бизнеса. Это совокупность факторов и 8 систем: процесса, информации, события, правил, содержания, аналитики, сотрудничества и мониторинга, на которые оказывает воздействие оптимизация бизнес-процессов. В связи с этим корректировки могут быть осуществлены грамотно и на пути бизнес-проекта к адаптации к нововведениям и достижению поставленных целей в последовательной и прогнозируемой форме даже в тех ситуациях, когда условия обстоятельств не совсем предсказуемы.

• Бизнес-варианты и изменения.

Существует большое количество корректировок, которые происходят в бизнес-контексте систематически или же внедряются непредсказуемо. Однако только некоторые из них являются по-настоящему значимыми для оптимизации бизнес-процессов.

• Бизнес-состояние.

Бизнес-состояние - это результат кардинальных трансформаций бизнес-процессов, которые оказывают воздействие на параметры и структуру эффективности маневренности и производительности нововведений. Изменения состояния говорят о том, что результаты бизнеса могут отличаться, так как происходит переход из одного рабочего состояния в иное.

• Результаты бизнеса.

Видение и формирование желаемых итогов бизнеса гарантируют прозрачность инициатив и рабочего процесса. Это дает шанс каждой стороне в полном объеме принимать участие и сотрудничать с установленными и обсужденными целями. Измеримым итогом бизнес-проекта считается центральный фокус на проекты, а не на условия рабочего процесса.

• Бизнес-цели.

Бизнес-цель - это устремления бизнес-проекта. Она содержит информацию о том, каким желают видеть бизнес его руководители. Это может обговариваться на высшем уровне, начиная со структуры компании и ее стратегии, или уточняться на более низком - действенные и измеримые цели. Как правило, цели устанавливаются так, что имеется точная дата их достижения.

• Ключевые показатели эффективности.

KPI - это показатель производительности, иными словами, мера достижения целей бизнес-проекта. Например, для KPI «Поднятие среднего уровня дохода на одного заказчика на 10 %» бизнес-цель может быть «Поднятие уровня среднего дохода на одного заказчика».

• Бизнес-политики и правила.

Бизнес-политика - это декларации или заявления, содержащие информацию о принципах достижения поставленных целей. Например, «финансовые средства за забронированный заранее номер гостиницы обратно не возвращаются». Бизнес-правила обладают декларативным характером, таким образом, ограничивается ряд аспектов бизнес-проекта. Они описывают, как бизнес-проект будет себя вести при некотором стечении обстоятельств.

• Бизнес-решения.

Бизнес-решения устанавливают и закрепляют решения, которые компания совершает внутри бизнес-процесса.

• Бизнес-датчики.

Бизнес-датчики КПЭ и механизмы для мониторинга и отслеживания модулируют и регулируют изменение бизнеса, как и КПЭ ведет наблюдение за событиями и явлениями в бизнес-контексте.

• Бизнес-события.

Бизнес-события - это явления, представляющие собой важное изменение бизнес-процессов. Обычно они неумышленные, неспециальные и не входят в группу систематических последовательностей рабочего процесса в бизнесе.

• Бизнес-мониторинг.

Мониторинг деятельности на базе набора ключевых показателей. Он включает в себя взгляд на бизнес-события и сравнение с порогами с применением элементарных алгоритмов и форм отчетности.

• Инструменты развития бизнеса: кейс, увеличивший лояльность к бренду

На каких уровнях проводится оптимизация бизнес-процессов предприятия

Все бизнес-процессы обладают разным уровнем воздействия на итоговый результат организации. Их называют драйверами выручки и прибыли компании. Например, административно-управленческие бизнес-процессы отвечают за принятие грамотных решений и действия руководства, собирают данные о рабочем процессе предприятия, которые задействованы в основных бизнес-процессах. В связи с этим с уменьшением финансовых расходов можно достичь и различных уровней эффективности. К какому из них придет ваша компания, непосредственно зависит от цели (сэкономить финансовые средства или достичь важных результатов в стратегии), а также от того, как проходит оптимизация бизнес-процессов:

• Первый уровень.

На данной стадии вы имеете дело с финансовыми затратами, которые генерируются внутри каждого отдела/департамента предприятия. Положительный момент: это самый быстрый метод сократить материальные издержки; такое решение не будет затрагивать интересы других подразделений организации, таким образом, никаких дополнительных согласований не потребуется. Отрицательный момент в том, что глобальной экономии на данной стадии не наблюдается: как правило, она составляет до 10 %, в идеальном варианте – до 20 %. Не забывайте также и о том, что некоторые траты, которые несет структурное подразделение компании, рождаются из нужд иных отделов в результате их рабочего процесса. Например, один департамент заказывает другому информацию об аналитической деятельности в форме докладов и вычислений. В данной ситуации все расходы понесет отдел-исполнитель.

• Второй уровень.

Для того чтобы достичь уменьшения издержек такого вида, необходимо подняться до второй стадии, которая подразумевает совместный рабочий процесс «заказчиков» и «исполнителей» в ходе проведения оптимизации бизнес-процессов. Деятельность только одной стороны невозможна. Уменьшения расходов можно добиться только тогда, когда все принимающие участие в оптимизации бизнес-процессов лица обсудили, каким образом они хотят изменить бизнес-процессы, и как они будут работать совместно. На данном уровне можно добиться экономии более 20% и оптимизировать бизнес-процессы, которые поддерживают различные функции, но имеют одинаковый интерес по достижению конечного результата.

• Третий уровень.

Эта стадия считается самой эффективной – можно добиться 30% экономии. На данном этапе возникают некоторые сложности: работа с расходами основывается на понимании всей системы бизнес-процессов организации; оптимизация бизнес-процессов касается большого количества активностей.

Применяемые методы оптимизации бизнес-процессов

Коротко обсудим самые популярные методы, которые применяются для оптимизации бизнес-процессов:

Метод 1. SWOT-анализ (изучение слабых и сильных граней бизнес-процесса).

SWOT-анализ - способ планирования стратегий, который используется для оценки факторов и явлений, оказывающих воздействие на бизнес-проект или компанию. Все существующие параметры можно разделить на четыре группы: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Ключевым принципом данного способа называют поиск и ликвидацию самых уязвимых мест и минимизацию теоретических угроз, рисков.

Метод 2. Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram).

Диаграмма Исикавы - т. н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram) или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), а также диаграмма «анализа корневых причин».

Один из 7 самых известных инструментов измерения, оценки, контроля и повышения уровня качества процессов производства:

• контрольная карта;
• диаграмма Парето;
• гистограмма;
• контрольный лист;
• диаграмма Исикавы;
• расслоение (стратификация);
• диаграмма рассеяния.

При помощи данного способа можно отыскать основные взаимосвязи между параметрами и максимально точно исследовать требующийся бизнес-процесс. Диаграмма помогает определить основные факторы, которые оказывают максимально значимое влияние на развитие изучаемой проблемы.

Метод 3. Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг - метод анализа преимуществ и оценки плюсов конкурентных партнеров и конкурентов такой же или смежной сферы для того, чтобы выявить самые продуктивные факторы. В какой-то степени это можно назвать промышленным шпионажем, но существует существенное отличие - этот способ реализуется при помощи поверхностных наблюдений.

Метод 4. Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI) .

Метод ключевого анализа результативности. Это принцип постановки итоговых целей для бизнес-процесса, с достижением которых цель либо повышается, либо, если к ней приблизиться не удалось, анализу подвергаются используемые для ее осуществления методы.

Метод 5. Мозговой штурм.

Мозговой штурм - это метод, суть которого заключается в активном обсуждении задач, озвучиваются все возможные варианты их решения, на базе этого отбирается самый эффективный.

Узнайте, как грамотно организовать мозговой штурм , из статьи журнала «Коммерческий Директор».

Метод 6. Методики Lean, «6 Сигма».

Метод обнаружения повышения показателей производительности путем уменьшения количества ошибок в производственном процессе.

Метод 7. Расчет и изменение фрагментарности процесса.

Метод сокращения или увеличения составных частей бизнес-процесса.

Метод 8. Анализ бизнес-логики процесса:

• устранение неэффективных процедур;
• распределение ответственности за выполнение бизнес-процессов и делегирование полномочий по принятию решений;
• связывание параллельных работ;
• фиксирование информации у источника и включение ее обработки в реальную работу.

Метод 9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ).

Принципом анализа является достижение максимальной функциональности объекта минимальными затратами как для продавца так и для покупателя.

Метод 10. Метод имитационного (динамического) моделирования БП.

Методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведение моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов:

• построение модели;
• ее запуск;
• анализ полученных показателей эффективности;
• оценка альтернативных сценариев.

Очень эффективный метод при условии, что все необходимые величины для построения модели являются актуальными и точными.

Метод 11. Расчет и анализ трудоемкости и длительности бизнес-процесса.

Методика создана для вычисления оптимального количества сотрудников на предприятии и нагрузки на них.

Метод 12. Анализ матрицы распределения ответственности.

Методика составления наглядной функциональной таблицы, строго распределяющей предприятие по организационным единицам, звеньям и проч. Другими словами, задачи ставятся структурным подразделениям.

• Учет потерь на производстве, причины и способы их устранения

Оптимизация бизнес-процессов поэтапно

Этап 1. Описание бизнес-процессов компании.

Всегда соблюдайте основное правило: при старте процедуры оптимизации бизнес-процессов выясните, что и каким образом функционирует в вашей организации, и только после этого начинайте работать. На первый взгляд, совет звучит просто, но немногочисленные компании его реализуют на практике. Как правило, все происходит совершенно не так: сначала производят оптимизацию бизнес-процессов, а затем задумываются над тем, что они совершили. Почему же так случается? Для того чтобы разобраться в рабочем процессе предприятия, лучше всего изучать его через цепочку добавленной стоимости: есть компании, которые в вашу организацию поставляют ресурсы или товары или выполняют дополнительную функцию, в которой нуждается ваш клиент. Поймите, на какой стадии, а также каким образом осуществляется формирование добавленной стоимости итоговой продукции, начиная с этапа получения ресурса и сырья от фирм-поставщиков. Это элементарный, но очень эффективный метод. Применяя его, вы сразу же сможете вычислить базовые точки «входа» в компанию и основные точки «выхода». Такое исследование поможет организации в оптимизации бизнес-процессов. Вы сможете:

• изучить рабочий процесс предприятия в целом;
• отделить рабочие процессы, которые нуждаются в первичной автоматизации при помощи IT-технологий;
• разъяснить персоналу, чем занимается ваша организация, и какой вклад в нее привносит каждый сотрудник;
• определиться с тем, какими способами можно улучшить качество итогового товара/услуги. Наглядность бизнес-процессов даст шанс увидеть «узкие места» и повысить чистую прибыль компании.

При проведении исследования помните, что помимо ключевых бизнес-процессов, отвечающих за создание товара, за который заказчики платят материальные средства, существуют и поддерживающие. Они не нуждаются в финансировании, но формируют в организации инфраструктуру и осуществляют непрерывное функционирование главных бизнес-процессов предприятия. Бывают и бизнес-процессы развития, которые отвечают за принесение прибыли компании в будущем: они изучают рынки сбыта товаров, выполняют оптимизацию бизнес-процессов, техническую модернизацию и т.д.

Этап 2. Назначение ответственных лиц.

Для проведения оптимизации бизнес-процессов назначьте ответственного специалиста (управленца), а также ответственных сотрудников за каждый этап и процесс оптимизации. Менеджер должен быть не только обязательным человеком, но и руководить рабочим процессом других подчиненных ему служащих. Главная задача таких управленцев - не переставая трудиться над улучшением эффективности. В связи с этим их должностные обязанности должны быть максимально четкими. Естественно, каждый процесс формализовать невозможно, но если некоторые функции руководства прописать в регламенте, то управленцу не нужно будет постоянно рассказывать о том, что входит в его обязанности, и какого результата в итоге он должен добиться.

Регулировать менеджмент бизнес-процессов организации проще всего «сверху вниз»:

• организуйте регламентацию бизнес-процессов управленческого ранга: сформируйте KPI компании и ее структурных отделов, определите зоны ответственности. Такой порядок потребуется для директоров, он поможет им более эффективно руководить предприятием, максимально сконцентрировавшись на стратегии развития организации;
• таким же образом разъясните и запишите бизнес-процессы для персонала нижнего ранга. В данной ситуации необходимо описывать рабочий процесс каждого специалиста внутри его отдела в границах бизнес-процессов, в которых сотрудник принимает участие;
• организуйте регламентацию процедуры руководства процессами. Здесь нужно сформировать механизм обратной связи от специалистов «снизу вверх» для того, чтобы быстро осуществлять обмен информацией, с учетом новых сведений принимать решения по поводу корректировки текущих планов и KPI организации, таким образом, поддерживая модернизацию фирмы в границах общей стратегии развития. Необходимо обратить внимание на тот момент, что каждое изменение сначала должно исследоваться сотрудниками, отвечающими за определенные бизнес-процессы, а руководителю поступают на обсуждение только важные из них;
• сформируйте систему нормативно-правовой документации, которая соединит в одно целое функциональное и процессное руководство. Вероятнее всего, это будут положения о рабочем процессе отдела и должностные функции сотрудников компании.

Основное правило регламента - его обязательное воплощение в ходе рабочего процесса предприятия. Вы можете разработать самую эффективную должностную инструкцию, но какой от этого толк, если она будет пылиться на полке без дела?

Этап 3. Осуществление оптимизации бизнес-процессов.

После того как все рабочие процессы компании описаны, и назначены ответственные за их исполнение сотрудники, настает момент борьбы с «узкими местами». В любой организации количество подобных проблемных зон может насчитывать несколько десятков, в связи с этим ниже мы опишем последовательность действий для такой ситуации:

• дайте оценку всем бизнес-процессам компании и исключите дублирование должностных обязанностей сотрудников;
• вычислите требуемое количество времени на каждый бизнес-процесс, проведите его сравнительный анализ со средними значениями по данной сфере и подгоните его под реальные показатели;
• организуйте анализ эксплуатации ресурсов вашим производством;
• исследуйте перемещения ценностей и сведений в вашей фирме и ликвидируйте те участки, на которых вы обнаружили потери;
• проанализируйте эффективность эксплуатации ресурсов при каждом рабочем процессе.

Этап 4. Автоматизация основных бизнес-процессов компании.

К данному этапу необходимо приступать только тогда, когда стадии регламентации и создания системы оптимизации бизнес-процессов пройдены. Невозможно провести автоматизацию в полном хаосе, в связи с этим, если вы думаете, что внедрение IT-системы поспособствует преодолению сложной ситуации с бизнес-процессами организации, то это очень ошибочное мнение. Вы лишь потратите огромное количество финансовых средств и личного времени.

Этап 5. Оценка итогов оптимизации бизнес-процессов.

Поговорим о некоторых итогах, которые в результате проведения оптимизации бизнес-процессов должны быть получены:

• формализация реализующейся в вашей компании бизнес-модели, ликвидация дублированных должностных обязанностей и структур предприятия;
• отслеживание выполнения работы специалистами, что мотивирует их исполнять свои рабочие функции более ответственно;
• уменьшение количества ошибок и снижение уровня человеческого фактора в производственном процессе;
• внедрение системы KPI, мотивирующей сотрудников на достижение определенных результатов и делающей максимально прозрачной систему начисления премий;
• регламентация бизнес-процессов формирует базу знаний о бизнес-процессах компании, таким образом, новый персонал максимально быстро вливается в рабочий процесс;
• минимизация нарушений производственного процесса предприятия по причинам отсутствия ресурсов или нехватки кадров;
• нахождение и ликвидация основных финансовых средств, которые не применяются в обороте компании;
• уменьшение ненужных закупок продукции.

Мнение эксперта

Какие процессы нужно автоматизировать

Анатолий Зубейров ,

генеральный директор компании «Миллсистемс», Москва

Процесс автоматизации в первую очередь должен затронуть те бизнес-процессы организации, которые являются самыми затратными в плане трудовых ресурсов. Если говорить о серьезных производствах, то следует привести в порядок оборот документации внутри фирмы, который имеет отношение к поставкам и расчетам между отделами предприятия.

Если рассматривать средние по объему компании, то процесс автоматизации необходимо применять к клиентам и поставщикам - к их логичному взаимодействию. В первую очередь о проведении автоматизации процессов бизнеса следует подумать торговым организациям с несколькими десятками позиций и большим количеством контрагентов. Маленьким фирмам нужно поразмыслить о том, чтобы работа с IT проводилась предельно просто, а производственный процесс компании оставался результативным, как и до начала автоматизации.

Эффективная автоматизация логистики складских помещений, доставки и реализации продукции приводит к снижению финансовых затрат, а также позволяет избежать:

• материальных издержек на лишний персонал;
• неграмотного использования автомобильного транспорта, который является собственностью организации, и избытка складских помещений;
• неэффективной эксплуатации транспорта, находящегося во владении компании, и излишних площадей на складах;
• утраты продукции, которая имеет малый срок годности;
• переплаты за услуги транспортных компаний.

На каком же программном обеспечении остановить свой выбор? В первую очередь оно обязано позволять осуществлять автоматизацию бизнес-процессов всех уровней. Нужно, чтобы все процессы на любой стадии автоматизации реально было выполнять в самые короткие сроки. Также важно, чтобы программное обеспечение было понятно всем специалистам вашей компании.

• Автоматизация бизнес-процессов: подготовка и внедрение

Типичные ошибки оптимизации бизнес-процессов

Ошибка 1. Неверная постановка задачи.

Основное правило – конкретная и корректная постановка задачи: что необходимо сделать для оптимизации компании, за какое время, а также какой результат нужно получить. Непосредственному улучшению едва ли будет способствовать характеристика бизнес-процессов (если только в описании не обнаружится явная сумятица или повторяющиеся функции подразделений). Для оптимизации работы компании необходимо решить, к какому результату нужно направить развитие предприятия.

К примеру, бессмысленно характеризовать процессы деятельности бухгалтерского отдела, если у вашей организации нет доходов. Причину низкой рентабельности работы следует искать в подразделении, отвечающем за сбыт продукции. С совершенствованием деятельности этого проблемного отдела улучшится и работа других, в том числе и бухгалтерии. Следовательно, описание процессов бизнеса – это этап в масштабной акции оптимизации управления компанией.

Ошибка 2. Несоразмерность задач и усилий.

На практике встречаются описания процессов, не связанных с основной целью организации (к примеру, взаимодействие руководителя с секретарем в стремлении дозвониться до заместителя). Ясно, что характеристика такого процесса не имеет никакого смысла для оптимизации работы компании, является ошибочной по содержанию и затратам.

Ошибка 3. Неправильный выбор средств описания.

Для характеристики бизнес-процессов с целью их оптимизации используются программы различной мощности. Их стоимость варьирует в диапазоне от 100 до 100000 долларов США. Очевидно, что мощность приобретаемой программы должна быть соотнесена с масштабом компании. Так, неоправдано приобретение мощной программы маленькой фирмой. Инструмент выбирается, исходя из финансовых возможностей компании и задач, решение которых предполагается осуществить путём оптимизации бизнес-процессов организации. В соответствии с имеющимся опытом сравнительно несложные решения типа BPWin 2 могут способствовать достижению поставленных целей даже на больших предприятиях. В любом случае программное обеспечение является только вспомогательным элементом. Определяющую роль играет качество организации процесса оптимизации компании.

Мнение эксперта

Оптимизация бизнес-процессов должна быть регулярной

Алла Бедненко ,

директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва

В условиях интенсивного развития организации её управляющий вынужден осуществлять оптимизацию деятельности фирмы на регулярной основе. Именно так было решено действовать в нашей компании. Заказчиком проекта оптимизации предприятия стал Генеральный директор фирмы «Эконика-обувь», его куратором - вице-президент корпорации «Эконика». Руководителем проекта был назначен директор по персоналу.

1. Цели. Целями нашего проекта по оптимизации бизнес-процессов стали: выявление нуждающихся в усовершенствовании процессов, их адаптация к стратегическим задачам организации и подготовка к введению в использование целостной автоматизированной системы управления бизнесом.

2. Этапы проекта. Для осуществления проекта оптимизации компании были осуществлены следующие шаги:

• формирование существующей модели бизнес-процессов;
• создание желаемой модели бизнес-процессов (с фиксацией основных параметров действенности главных отделов организации);
• планирование предполагаемых корректив и утверждение технического задания для разработки и введения в действие корпоративной информационной системы;
• генерация идеи автоматизации трудовых процессов компании;
• оптимизация бизнес-процессов организации как таковая, то есть их усовершенствование.

3. Критерии оценки результатов проекта. Изначально были определены следующие:

• минимизация затрат времени, кадров, материальных и финансовых издержек (измеряется в %);
• рост качества и своевременности отчётов менеджеров (в %);
• сокращение влияния извне на результаты работы компании (в %);
• рост ориентации на интересы клиентов каждого из отделов предприятия (до уровня 8-9 из 10 баллов) в целях выполнения плана по доходам от продаж и оптимизации деятельности организации;
• повышение действенности бизнеса.

4. Команда. Проектом по оптимизации бизнес-процессов компании управляла руководящая группа из семи человек. В её составе работали директор по маркетингу, помощник генерального директора фирмы, начальник отдела информационных технологий и глава департамента создания коллекций.

Руководящая группа разработала техническое задание, учредила требования к проекту оптимизации бизнес-процессов компании, заключила контракты с внешними специалистами и создала позитивные условия для их деятельности, согласовала график работы и сформировала параметры действенности проекта. Собрания команды проходили еженедельно.

В составе еще одной рабочей группы по оптимизации работали 10 топ-менеджеров организации. Перед ней были поставлены следующие задачи:

• приобретение навыков для осуществления проекта оптимизации;
• отбор и аналитический обзор документов и сведений для оптимизации;
• генерация согласованной точки зрения;
• утверждение и осуществление изменений.

Для обсуждения возможных перемен в различных процессах дважды или трижды в неделю собирались малые группы сотрудников. Так удалось привлечь весь штат к дискуссии о предполагаемых трансформациях.

5. Реализация проекта. Осуществление проекта, направленного на оптимизацию работы компании, ведется уже восемь месяцев. На данном этапе происходит внедрение преобразований. Предполагаем, что период осуществления задачи оптимизации составляет около двух лет. Когда будет принята структура информационной системы холдинга, начнётся работа над формированием технического задания для оптимизации информационной системы всей корпорации в целом.

6. Результаты. На сегодня главным достижением считаем формирование желаемой модели бизнес-процессов, согласованную позицию управляющего персонала предприятия. Помимо этого, мы получили чёткое представление о типе организационной структуры, необходимой для действенного осуществления бизнес-задач. Была осуществлена оптимизация финансов, хода формирования коллекций, поставок, логистики.

Опыт деятельности по оптимизации работы компании демонстрирует ее достойную организацию. Однако результат мог бы стать еще лучше, если бы на предприятие на постоянную работу был принят специалист в области анализа бизнеса; его профессиональный взгляд на внутренние процессы фирмы обогатил бы заключения приглашённых консультантов. В идеале большую часть собственного рабочего времени – около 80 % – генеральный директор должен посвящать этой инициативе. Для нашей организации эта задача оказалась невыполнимой, поскольку мы занимаемся также вопросами менеджмента персонала (в настоящее время количество работников - около 800 человек).

Оптимизация бизнес-процессов: ТОП-5 книг, из которых можно почерпнуть идеи

1. Владимир Репин «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление».

Вы решили усовершенствовать свои бизнес-процессы и собрались внедрять процессный подход к руководству компании? Вы нуждаетесь в практических советах для формирования и классификации бизнес-процессов организации? Тогда вам необходимо приобрести новую книгу профессионала-практика Владимира Репина.

У вас в руках окажется не легкое чтение, а издание, требующее проработки и осмысления. В нем десятки рисунков, таблиц, блок-схем и шаблонов документов, которых не найти в других открытых источниках.

Владимир рассказывает о видении имеющихся возможностей и дает рекомендации по созданию системы оптимизации бизнес-процессов в компании, опираясь на реальный опыт многих консалтинговых проектов в России.

2. Теория ограничений Голдратта «Системный подход к непрерывному совершенствованию».

Книги данного автора имеют огромную популярность, так как он дает рекомендации по решению многих проблем: противоречий между сроками выполнения товаров и его качеством, между ценой и финансовыми затратами и т.д. В недавнем прошлом сведения о ключевых методах рассуждений Голдратта были описаны неполно и разрозненно, а эта книга считается первым систематическим и профессиональным руководством.

3. Джон Джестон, Йохан Нелис «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов».

В данном издании описываются главные принципы руководства процессами бизнеса, их положительными чертами и пользой, которую они принесут компании, а также разбираются примеры осуществления такого менеджмента. В нем разбирается общая система, инструменты и методы ВРМ.

Руководство можно использовать в качестве справочника компаниям, которые реализуют проекты управления процессами, так как материал, описанный в нем, рассказывает о практических средствах, поясняет и помогает в эффективной реализации бизнес-проектов.

4. Элияху Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования».

Личность, увидевшая при руководстве своего бизнес-проекта какую-либо проблему, обязана выстраивать причинно-следственные связи между процессами и итогами, а также понимать основные принципы достижения максимальной эффективности рабочего процесса компании.

5. Мэри и Том Поппендик «Бережливое производство программного обеспечения: От идеи до прибыли».

Это руководство, которое может потребоваться в любой ситуации, где необходимо формирование наиболее эффективных процессов. Книга обязательна к прочтению для топ-менеджеров, управленцев, разработчиков компании, которые непосредственно имеют отношение к программному обеспечению.

Информация об экспертах

Сергей Панькин, тренер-консультант компании «Центр Оргпром», Екатеринбург. Год основания: 2001. Специализация – повышение эффективности производства и конкурентоспособности промышленных предприятий.

Михаил Гордеев, директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва. Фирма «Евроменеджмент» обладает значительным опытом работы на рынке консалтинговых услуг и владеет всеми необходимыми технологиями для решения комплексных задач предприятий-клиентов. Организация предоставляет партнерам наиболее эффективные инструменты для ведения бизнеса, осуществляя свою деятельность по 7 направлениям: кадровый консалтинг, управленческий консалтинг, финансовый консалтинг, IT-консалтинг, автоматизация бизнеса, подбор персонала, бизнес-обучение.

Анатолий Зубейров, генеральный директор компании «Миллсистемс», Москва. Фирма «Миллсистемс» является официальным дистрибьютором информационной системы Sellora Management System. Sellora Management System – это система управления ERP, отвечающая запросам любого бизнеса и подходящая для любого предприятия. Кроме того, система отлично оптимизирована под реалии российского рынка, т.е. учитывает все национальные особенности отечественного делопроизводства.

Алла Бедненко , директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва. Одна из лидирующих организаций на российском рынке модной обуви, оператор розничной сети в России. Более ста фирменных магазинов обуви «Эконика» открыты по всей России, а также на Украине и в Казахстане.